珠江装修总经理曾东
最近在互联网圈里有一个词被频频提及——工匠精神。在这个瞬息万变的时代，曾经被欧美国家无比推崇的工匠精神遭遇了争议。很多人认为，过于沉迷于理想主义色彩的工匠精神会导致企业战略走偏，陷入现实困境。
“工匠精神是否已经落伍?”这个问题并没有给项目经理出身、带领团队南征北战的曾东带来困扰。相反，他认为，将产品做到极致，才是在互联网时代以不变应万变的真理。只有具备工匠精神，才能使人不亢不卑、不骄不躁。
“越是在这样的一个时代，就越需要以宝贵的工匠精神打磨‘剑锋’。对于珠江装修来说，‘剑锋’便是顶级奢华酒店装修。”谈及公司未来的发展，曾东没有指点江山的激昂，但言语中满是笃定。
中华建筑报：珠江装修是广州老牌装饰企业，公司发展历程是怎样的?
曾东：我们公司的发展大致可分为三个阶段。1979年至上世纪90年代末，我们靠四大宾馆项目——广州白天鹅宾馆、广州花园酒店、广州中国大酒店、广州东方宾馆起家，自此进入漫长的打基础阶段，期间我们的年产值一直是几千万元。2001年，我们的年产值首次突破1亿元。2003年以后，随着房地产和建筑装饰行业黄金十年的到来，我们进入快速成长期，每年保持15%左右的增长率。特别是在2004年，公司中标阿尔及利亚首都新国际机场候机楼装修工程，成功开拓了海外工程市场。
阿尔及利亚阿尔及尔布迈丁新国际机场候机楼
虽然与行业内的龙头企业不能相提并论，但我们目前已经在北京、上海、广西、四川、山西等省市成立了分公司。通过承接上海浦东文华东方酒店、上海浦东四季酒店、成都瑞吉酒店、长沙珠江花城酒店、三亚亚龙湾瑞吉度假酒店、太原凯宾斯基饭店、阿尔及利亚万丽酒店等一批精品酒店工程，我们不仅与业主建立了良好的合作关系，得到了业主的肯定，还与一批优秀设计师和咨询顾问公司形成了稳定的合作关系。他们的大力推荐给公司带来了很多业务，可以说，多年来的口碑相传为珠江装修带来了长远的价值回报。
中华建筑报：近十几年来，内地装饰企业发展很快，作为广州本土企业，您对行业环境怎么看?
曾东：广州是国内现代装饰行业的发源地，起航地就是广州白天鹅宾馆。十几年前，内地装修都是请广州的装饰企业去做，而现在广州装饰行业发展受到了制约。深圳保住了建筑装饰行业行业排头兵的位置，而这几年广州装饰行业逐渐被江浙、上海和北京超越。
这一方面反映了兄弟省市进步比较大，另一方面反映了广州装饰企业在改革方面的滞后。体制上，深圳和广州起步都差不多，但是前者改制较快，现在深圳大的装修公司90%都是民营的，但广州90%都是国有的，在一定程度上受体制约束。#p#分页标题#e#
中华建筑报：2001年以来，珠江装修连年获得全国建筑工程装饰奖。“创造质量，享受质量”的原则是如何在项目中体现的?
曾东：以质量为中心一直是公司的立业之本。打造优质工程不仅是口号,也是健全的质量保证体系有效运作的结果。
一旦确立了目标，就应该全身心投入，把工程建设好。以广州花园酒店白金五星改造项目为例，这是当年广州市唯一参加白金五星酒店评比的酒店。公司领导班子十分重视，在人力、物力和财力方面均给予全力支持。最终，项目不仅按时完工，还获得2010年全国建筑工程装饰奖。
在营运中的酒店进行装修施工，其难度较之新建工程要大，施工期间产生的噪音和油漆气味等因素必然会对邻近楼层客人产生一定影响。为确保施工全过程万无一失，珠江装修制定了一系列文明施工和安全施工管理措施：进场开工前与酒店方商定使用较大噪音机械的限制时间，并要求各施工班组严格执行;改进加工工艺，提高工厂化使用率，尽可能采用场外加工成成品或半成品后、场内组装的做法，减少现场操作产生的机械噪音，加快施工进度;卫生间防水层施工改用无害无气味的聚合物防水材料，现场进行油漆施工时封闭易串味的地方，如电梯等。由于措施得力及管理到位，工程施工期间基本没有发生酒店方及客人的投诉。
工程细节的质量问题是建筑装饰工程的通病。针对容易出现的通病，我们积极分析原因，找出解决方法，并采取了多项措施。同时，在工程施工前对相应班组进行技术交底，并要求大家在操作过程中严格按方案施工，避免出现质量通病。
中华建筑报：作为项目经理出身的企业领导者，哪个项目给您的印象最深?能否讲讲其中的故事?
曾东：应该说是阿尔及利亚首都新国际机场候机楼装修工程，这是我们公司确定“走出去”战略后承建的第一个海外项目，受到全公司的极大重视。公司为项目经理配备了十多名现场管理工程师，包括执行经理、工程总监、生产经理、室内设计师、合约工程师、现场工程师、翻译人员等。在承建制的分包项目中,如此完善的项目组织机构是很少见的。在现场管理中，针对内装修的工作内容，我们配备了各专业工程师，如木工、瓦工、油漆工等，各司其职，形成了一个自上而下、覆盖整个现场的项目管理班子。
质量是施工企业的生存之道，我们一直致力于全心全力为业主提供优质的服务。该机场的候机楼结构主体十几年前便已施工完毕，但由于当时的技术水平限制，结构主体存在较大偏差，这给内装修工程带来了不少困难。珠江装修通过精确放线，使得大多数偏差通过装修完成面实现了合理消除，偏差过大的地方才采用修补措施进行处理。
我们采用施工前样板开路，施工中“三检”的质量保证措施，避免返工，杜绝不合格成品。虽然珠江装修仅为劳务承包单位，但由始至终都致力于为总包单位节约材料，订货前精确抽样，保证订货量和使用量大致相等。施工中细心操作，避免不必要的搬运损耗和施工损耗，使总体损耗量大大低于定额水平，为总包单位节约了大量资源。
公司在这一项目中严格执行“尽心尽力、尽善尽美”的方针，严谨、高效、 优质的工作作风给业主、总包单位和中外分包单位留下了深刻印象。通过这个工程，公司也获得了宝贵的海外工程建设经验。
中华建筑报：据了解，珠江装修有着自己的固定劳务班组，形成了“传帮带”优良传统，这种归属感是如何培育的?
曾东：与其他公司不同，我们的班组都跟随企业很久了，从公司成立之初到现在一直风雨相随。我们没有将班组看作外包工人，而是将其视为企业的一分子。每年公司聚餐，我们都会组织班组参加，从任务分配到工程款结算，都有很大的保障，切实做到“任务不断，尾数不烂”。
2003年，有班组在外面接其他工程公司的任务，因为项目余款找不到结算人而“烂尾”。对比后，他们觉得还是我们公司好，便踏踏实实跟着我们做。同样，有时候业主找我们做装饰项目，但我们做不了，因为产能有限，没有那么多可信任的班组。而临时找的班组，彼此间缺乏信任和理解，便只能婉言谢绝。
平等融洽的环境氛围加之长久合作的默契，成就了一个又一个项目的出色完成，也使得珠江装修的“传帮带”声名远扬。在广州中国大酒店客房改造项目中，甲方甚至愿意单独拿出60万元协调费，让我们指导3家装修公司做其他标段的项目，足以为证。
中华建筑报：发展路径选择和经营制度设计是保证一家企业长盛不衰的根本，您怎么看企业发展战略中的“做专做精”和“做长做久”?
曾东：与体制有关，国有企业要保证“做专做精”和“做长做久”两者的互通。我们会将权力下放，按管理权限逐级落实项目部经理、班组长等主要管理人员的职责，充分调动他们的积极性和创造性，让责任心、事业心强的管理人员担任项目经理。同时，配备质量管理人员，明确规定质量管理人员要具备丰富的施工经验。尤其是负责关键工序的人员，要具备较高的技术水平。
我们不是私人老板，不需要什么都讲利润最大化。因此，在完成公司下达的指标以外，创造的其他所有利润全部由团队共享，包括劳务班组，我们的工人工资在行业内是最高的。
在我看来，企业长盛不衰还有赖于人才培养。30年来，我们公司不仅涌现出多名全国优秀项目经理、中国建筑装饰行业功勋人物、全国建筑装饰行业杰出女性，还培养了一批知识全面、业绩突出的年轻优秀管理人才。珠江装修通过广纳社会贤才，充实了公司的人才队伍。通过开展各类培训，增强了他们的管理能力，提高了各级管理人员的综合素质。
中华建筑报：在行业转型的大背景下，珠江装修面临哪些问题?针对这些问题，贵公司会在战略上做出哪些调整?
曾东：在装饰行业求多求快的风气下，我们的目标很纯粹，就是老老实实地做装修，将每一个项目打磨成精品。对我个人而言，就是带好珠江装修这个团队，打造好珠江装修这个品牌，使之成为行业顶级奢华酒店装修专家。
我们在行业中的价格是偏高的，在激烈的价格战中并不占优势，这也使我们面临着客户群越来越窄的问题。但是，价格高是因为品质要求高，我们的定位就是高端，所以会有自己的底线。比如，承接一个会所，我们的报价是2600万元，有人报不到2000万元，业主说2000万元就给我们做，我们不同意，最后还是2500万元给我们做了。其他装饰公司不能说不合格，但做出的不一定是业主想要的东西。装修是有弹性的，85分和95分的差别很大，就像穿衣服，好的衣服穿出来，自然品位不一样。
在规模方面，我们没有什么压力，暂时也没有上市打算。我们学不来航母企业的发展模式，因此还是坚持走自营道路。“创造质量，享受质量;创造品牌，享受品牌”是公司多来年的经营经验理念。市场评价是最真实的，我们坚信优质服务、精品项目将带来长远的价值回报。
中华建筑报：您认为，未来装饰行业的发展将呈现怎样的趋势?
曾东：中国的城市化进程对装饰企业有很大影响，现在8亿农民中有2亿—3亿涌向城市，未来一二线城市房地产需求还是较大的。照此判断，装饰行业的发展也是没有问题的。但是，地产黄金十年过后，毛坯房越来越少，万科、恒大都在做精装修房，因此我认为，家装行业可能会往下走，公装行业会保持相对增长趋势。
