6σ的特征

6σ：新世纪的质量理念

6σ采用以顾客为中心的评测方法，驱动组织内部各个层次开展持续改进。摩托罗拉公司原先所强调的一些基本概念是形成6σ的思想基础，包括：

（1）单位产品缺陷（DPU）及在运作过程中，每百万次运作所存在的缺陷（DPMO），如：没有在四小时之内答复顾客的询问、发票开具错误等。将DPU和DPMO作为适用于任何行业——制造业/工程业/行政业/商贸业的绩效度量标准。

（2）组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。

（3）注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。

（4）培训具有高素质的经营过程改进专家（有时称为“黑带”选手），他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。

（5）确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。

（6）委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。

6σ与传统的过程改进

人们还记得60年代提出的“零缺陷”，这与6σ有什么不同呢？6σ强调在过程这每一步都对用户满意度进行测评，对每次测评结果，通过团队活动，不断缩短循环周期，减少DPMO。通过实施6σ，所反映出的DPMO已非常小，既所谓“真正的完美”。在这里强调确定过程中每一步的缺陷，用DPMO来表示缺陷，并制定改进目标，这一切都与传统的持续改进方法是不同的。但是6σ是采取什么方法来实现改进的？

当人们检验一下6σ方法及技术时，人们发现6σ所使用的方法与传统的过程改进工具有许多惊人的相似之处。例如：6σ方法涉及到基本的问题解决技术，所包括的质量工具有：因果分析、排列图、矩形图、抽样检验、控制图等。它还采用一些分析技术，如统计过程控制（SPC）、测评体系分析、失效模式与效果分析（FMEA）、实验设计（DOE）、假设分析。另外，它还包括问题解决的一些“软”性内容：团队建立、项目管理、矛盾解决、跨职能问题解决等。

总之，6σ与传统的全面质量管理中的一些工作具有很多的相似点，那它为什么会给组织带来更高的成功希望呢？成功实施6σ

6σ与传统的质量改进方法一个最明显的区别在于认知方面。全面质量管理中所采用的过程改进方法在取得初期成功之后，便逐渐走向衰退，因为它们缺少6σ所要求的来自高层管理者的承诺。另外，在一个高技术的世界环境中，企业要取得竞争胜利，它们的首要目标是质量改进。但质量只是组织进行自我度量的一个参数。而6σ则是一种全面经营过程改进的方法。尽管它测评的是单位产品缺陷及每百万次运行所存在的缺陷，但它的目标是消除无附加值活动，缩短循环周期，增加利润。当组织成功地实施了6σ，它们就将对管理人员的培训及评估方法与6σ过程结合在一起，确保了管理者对获取成功作出关键的承诺。

6σ适合于任何类型、任何规模的组织。它是一种过程、一种理念、一套工具、一种高层管理者对取得优秀业绩的承诺。但是，6σ的运用必须结合本组织所提供产品或服务的特点。

有越来越多的文章指出，世界经济已进入信息时代、后工业时代、全球化经济时代、服务化经济时代。制造技术于硬件质量已为各行各业所关注，组织间最后的竞争将聚焦在服务质量，尤其是最终用户对服务质量的认可。就那些迅速发展的全球电讯行业来讲，世界主要供应商提供的产品都采用相同的电话线、电缆、光导纤维网络、无线电波等材料及技术。面对不相上下的各类电讯产品，服务质量成为顾客选择产品时首要考虑的因素，即供应商满足顾客、取悦顾客的能力。6σ可提供一套工具，同测评产品制造质量一样，用以评测服务质量，提高服务质量。6σ方法不仅增加了企业利润，而且还增加了企业的市场份额，提高了企业的知名度。

20至50年之后，6σ将起到怎样的作用主要取决于组织内的高层管理者以及组织是否为适应新的目标和方法采取了相应的变革。可以预见，21世纪质量运动要求组织运用6σ确定影响产品和服务质量的所有的组织运作，确定每一运作中的缺陷，提供衡量绩效的标准，然后消除这些缺陷。2100433B