第一，经营者的报酬激励——对企业剩余收益的索取。从激励经营者努力发挥创新性才能来看，赋予经营者剩余收益索取是必须的。在现代公司制下，这一目的的实现，有赖于经营者创造性才能的发挥，而这种创造性才能的发挥，依赖于对经营者激励机制的构建。其一支薪对经营者来说起较大的激励效果，在市场经济条件下更是如此，要努力实现所有者所要求的目标，以确保自己的报酬所得，更多的不确定因素会带来不确定的收益结果，使经营者努力发挥其创新才能，美的公司从1999年开始，就有8人获奖，最高个人奖奖金达15万元，最低也有3万元，此举极大地调动了优秀科技人员的工作热情和积极性。同时在规避风险的同时努力创意所产生的收益，这样经营者创新性才能发挥越好，企业收益产生越多，经营者个人所得就会越大，从而对经营者产生极大的激励作用。其二，从激励经营者有效实施监督职能来看，经营者获取剩余收益索取权也是必要的。作为团队生产方式的企业，内部成员之间，包括经营者个人都有一定的偷赖动机，因此必须构造监督者与被监督者不同的报酬机制，来规避这种行为。因此，剩余索取权的呈赋是激励经营者实施有效监督的动力基础。

第二，经营者报酬激励体系的结构。为了产生最大化效率，具体应如何构造经营者的报酬结构。从目前的理论研究和实践经验讲，对经营者的具有激励作用的报酬结构可以包含三大块：基本年薪、风险年薪和股票期权。基本年薪是实施激励的基本保证。是以年固定报酬额为基数分月发放的报酬，在形式上等同于月薪，这所以对经营者发放基本年薪，主要有三方面原因：首先经营者也是劳动者，因而经营者理当也应在劳动力市场上对其所拥有的劳动力产权中的收益权能进行实现，实现的方式应该等同于其他职工的报酬收入；其次企业收益有一定的会计期间结束后才能产生，而在此期间，经营者需要基本生活资料以维持他的劳动能力，这样也必须按月获得报酬收入；第三人都有规避风险的倾向，经营者也不例外。否则经营者很可能放弃与所有者合作，或者降低努力水平。它的多少要以报酬为基础的双目标公平激励模型出发，综合考虑内部公平、外部公平、经营者期望值和企业期望值四个因素。所以这种报酬约定既与经营目标有关，又不受经营目标好坏的影响，与经营目标有关是因为基本年薪也是基于经营目标制定的，不受影响是指不论的效果如何，基本年薪须如数如期给予。

风险年薪是经营者激励的动力源泉。它是企业出于对经营者特殊才能激励的考虑，将企业剩余收益的一部分让给经营者，从而使用经营者与所有者结成利益共同体，它与经营目标有关，是基于经营目标设定的，并直接受经营目标实现程度的影响。它的确定本文从双目标公平激励模式出发，认为风险年薪的设计应包含四个要素：与风险年薪相应的经营考核指标的设定；风险年薪与经营考核指标如何挂钩；风险年薪的发放方式；内外部公平感。

股权激励。对上市公司来说，经营者激励报酬的完整方案除了基本年薪和风险年薪外，还包括股权，因为作为激励的一种有效方式，股权可能比风险年薪更有意义。它将经营者的利益与所有者的利益捆绑在一起，它是实施经营者长期激励的理想选择。它的激励效果除了受风险年薪本身的吸引力影响外，还受到目标设置和目标考核是否合理和科学的影响。

企业的报酬激励体系是企业价值体系的重要组成部分，合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才，激励和稳定人才，开发员工的潜能，创造一个和谐的环境，提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平，也要考虑企业外部的平衡。一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据职工对于企业所做出的贡献作为考核的依据，这就是绩效考核方法。实践证明，绩效考核与企业的报酬激励体系相结合才会形成一种互动的良性循环。

报酬激励计划是企业所有者为了引导经营者更好地为其服务而事先制定的奖励政策。它包括薪金、奖金、认股权等形式，是现代企业制度的衍生物。现代企业的显著特征是所有权与经营权分离，这意味着经营者能够根据自己的利益从事经营。而在实际上，经营者与所有者的经济利益并不总是一致的，经营者更注重报酬、闲暇时间及如何尽量分散自身风险，而并非是使企业价值最大化。因此，一种可能的利益冲突——代理冲突便产生了。减少这种冲突和分歧的基本途径有二：约束和激励。约束是被动地确保经营者按章办事，并不能促使其努力工作，且机会成本很高；而激励是积极的，能促使经营者把企业目标作为自己的内在追求而努力工作。所以当前国外大公司都主要是依靠一系列的报酬激励再加上适当的监督来影响经营者，减少代理问题。一个有效的报酬计划能够激励企业经营者力争使企业价值最大，并相应地使经营者获得最大的效益。

报酬激励体系是影响企业能否有效实施激励的关键因素。如何设计一个具有激励作用的报酬体系是每个企业极为关注的问题。由于企业习惯于将报酬既当作费用又当作资产。作为费用，企业出于利益最大化，作为资产，企业希望报酬能成为促进职工尽自己最大的努力并使之得以保持的一种动力，这种资产应是越少越好。理想的报酬体系应该是使用权职工的产出与职工的成本之比最大。

企业激励体系的方式很多，结合高风险的行业特点与现实情况，可从以下几方面考虑。

（1）借鉴发达市场经济国家人力资源开发激励机制，设立风险付酬制度。即按职工的职位和参与最后技术与管理决策权的大小，确定风险付酬占工资的比例及在此比例下回报的倍数，风险付酬一般在5%～65%之间浮动，回报倍数在0～5倍，这就体现了企业的激励机制。据调查结果表明，对工程师实行25%～50%的风险付酬与0～3的回报倍数，其激励效果比发奖金好得多。

（2）物质激励与精神激励相结合。物质激励可以包括工资、奖金、各种津贴及其他福利、晋升与培训机会，但这种激励方式过于单一，同时，金钱的边际效用是遵从递减规律的，在实践中往往达不到激励的目的。因此，必须结合精神激励，精神激励包括通过建立明确的组织目标激发员工的工作热情、有计划地进行工作轮换制、一定范围内的工作授权制等，来不断丰富和增强职工工作的内容，使职工感到工作更富挑战性与新鲜感，以满足职工通过工作而获得自我发展与实现自我价值的需要。

（3）设立待岗制度。有激励也要有约束。结合目前航空企业冗员沉重的问题，设立待岗制度势在必行。即可考虑每年保持占整个企业30%左右的职工处于待岗状态，按其工资的30%左右发放基本生活费，对待岗职工在待岗期间实施培训，鼓励其自谋职业。同时，每年末对全企业职工进行竞争上岗和末位淘汰考核，原待岗的上岗一部分，原在岗的待岗一部分，始终保持30%左右的待岗职工比例，并形成一种循环与制度，以实现企业的不减员增效，不断优化职工素质结构。

（4）从政策上提高整个从业人员的收入水平,使之与市场经济相适应，以保证激励的水准。另外，对上市企业的经营管理者实施股票期权制度，减少其短期行为给企业带来的无形损失，以达到对其长期经营绩效的激励。

报酬可分为经济报酬和非经济报酬两类。

经济报酬是指员工获得的各种工资、奖金和福利等。工资的主要形式有基本工资、绩效工资（如计件工资、销售佣金）和技能工资。基本工资常根据职位、学历、资历、责任、工作条件等付酬因素确定，绩效工资是将工资和绩效水平挂钩，技能工资是根据员工所掌握技能的种类多少和水平高低来确定。

奖金可以用于奖励某些员工的特殊贡献。关于组织整体奖励计划，国际比较流行的有分红计划、员工持股计划和利益分享计划。分红计划是把利润根据某一比例分配给员工；员工持股计划是提供给员工一定比例的公司股票；利益分享计划是指根据某一比例与员工共享绩效改进（成本降低、库存降低、效率提高、质量提高）所得。

福利的种类很多，如人身保险、退休金、带薪休假等。当前许多国家正在推行弹性（自助餐式）福利制度，即允许员工从众多福利项目中选择自己偏好的一组。

非经济报酬包括工作内容和工作环境两方面，前者如工作有兴趣、有挑战性等；后者如单独办公室、专用停车位等。

根据著名心理学家亚当斯的公平理论可知，报酬的公平比报酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为。

员工在乎的不仅仅是他们获得报酬的绝对值，更在乎相对值。不管是纵向的比较还是横向的比较，如果感觉公平，员工会继续保持以前的贡献水平，如果感觉不公平，员工会想方设法减少不公平。