（一）参与性原则

参与性原则，即人力资源工作者须鼓励受测者积极参与到人员测评反馈过程中来。这时，人力资源工作者可以采取三种方法对受测者进行反馈。第一种是“讲述—推销法”，这也是应用最多的一种方法。即人力资源工作者告诉受测者测评结果，然后让受测者独自接受这种结果。第二种是“讲述—倾听法”，即人力资源工作者先把测评结果告诉受测者，然后再让他们谈一谈自己对这种评价的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即人力资源工作者和受测者在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中，讨论如何解决受测对象在人员测评中所反映出来的问题。事实证明，第三种方法的效果最好。

（二）情景性原则

情景性原则是指反馈测评结果时，要综合考虑多种影响测评结果的因素。人员测评结果中某一个或多个指标的分数，只反映了测评者当前的状况，而这个状况受到了多种因素的影响。如受测者本身的主观性，所从事工作的难度，受测者面临的上下级人际关系的状况，以及近来受测者家庭生活的变化等等。因此，在反馈时，要关注受测者的整体背景和个人经历，不能因为某个指标得分低就横加指责，也不能因为某个指标得分高就大力表扬。

针对情景性因素导致的得分偏低的情况，可以和受测者一起商量解决问题的方法，由于个人主观性因素导致的得分偏低的情况，则要求受测者从主观上提高认识，努力改进。相反，从个人素质具有可塑性和发展性的特点角度来说（素质的可塑性表现在人的大部分素质如知识、技能、观念和道德多是经过后天培养形成的，而随着社会环境的变化，个人素质的不断提高则是素质的发展性的体现），对测评结果的武断解释和反馈则会打击受测者的信心，形成不良的心理暗示效应，进而，有可能影响其职业生涯发展。

（三）正激励原则

正激励原则是指多赞扬、肯定受测者的优点和长处，尽量少批评其缺点和短处。人们通常认为，人员测评反馈过程的焦点，应当集中在受测者能力素质和工作方法方面所存在的问题上。持这种看法的人，往往会把测评结果反馈看成是一个对受测者进行批评惩罚的机会，这是很片面的。人员测评反馈的目的是提供准确的测评结果，以扬长避短。其中既包括查找不良的工作方法和素质，也包括对优良工作方法、优秀素质的认可。赞扬受测者有助于强化他的相应理念。此外，它能使受测者意识到，测评不仅仅是一个查找自己问题的过程，同时也是一个探寻自己的优势和潜力的过程。这样，就可以增加受测者对人员测评的接受程度。正激励原则也意味着，尽量减少负激励。如果一位受测者的得分低于规定的标准，那么必然要对其进行某种批评，但这种批评，并不表明人力资源工作者就可以没有一点儿技巧地对受测者随意贬损一番。

（四）参照性原则

人员测评是一种测验，一个测验的有效性必须考虑这个测验的常模总体和不同的施测条件。不同的常模总体和不同的施测条件，对测评结果的影响很大。因此，要根据从最相近的总体、最匹配的情境中获得的资料来解释测评分数。由于受测者的工作环境、工作对象和工作内容的区别，分数往往有很大的差异。例如，在基层测评中，参与测评的往往是普通职工，可能对管理者的意见很大，因而导致他们的得分很低。而在办公室管理人员的测评中，参与测评的往往是同事，大家一团和气，可能导致得分虚高。因此，必须将不同总体的得分分别进行比较和反馈，才能真实地反映受测者的情况。同时，须注意在进行结果反馈时，不能拿不同岗位、不同职级的测评结果直接进行比较。

（五）保密性原则

坚持保密性原则，就是在人员测评结果反馈中尊重和保护受测者的隐私。这是直接关系到结果反馈效果的一条重要原则。首先，只有为受测者保密，才能给受测者提供一种心理安全感，减轻他们的心理负担，使其愿意敞开心扉。其次，受测者的隐私又往往正是个人问题所在，只有顺利、深入地了解问题的原因，才能提供有效的解决方法。保密性原则涉及的内容很多，比如，除特许的本部门的专业人员以及有关司法部门人员外，不允许任何个人和单位查阅人员测评结果等等。

（六）效率性原则

坚持效率性原则，是指在进行人员测评结果反馈时，考虑到反馈的效率，必须把人员测评结果反馈的重点放在重要的问题上。这里的重要问题可能是与企业发展战略有密切关系的问题。如战略发展部门员工的工作绩效状况或者对企业形象影响巨大的员工个体特征等。那些与组织目标关系不大的问题则可以简化，以提高反馈效率。2100433B

反馈是测评实现其价值的重要手段。

而应本着“扬长避短，有则改之，无则加勉”的原则，通过反馈去努力提高受测者的工作积极性和工作绩效。因此，人力资源工作者必须采取有效的方法，科学地反馈人员测评的结果。

软件测试执行结束后，测试活动还没有结束。测试结果分析是必不可少的重要环节， “ 编筐编篓，全在收口 ” ，测试结果的分析对下一轮测试工作的开展有很大的借鉴意义。前面的 “ 测试准备工作 ” 中，建议测试人员走读缺陷跟踪库，查阅其他测试人员发现的软件缺陷。测试结束后，也应该分析自己发现的软件缺陷，对发现的缺陷分类，你会发现自己提交的问题只有固定的几个类别；然后，再把一起完成测试执行工作的其他测试人员发现的问题也汇总起来，你会发现，你所提交问题的类别与他们有差异。这很正常，人的思维是有局限性，在测试的过程中，每个测试人员都有自己思考问题的盲区和测试执行的盲区，有效的自我分析和分析其他测试人员，你会发现自己的盲区，有针对性的分析盲区，必定会在下一轮测试中避免盲区。

1.反馈前做好充分的准备

“凡事预则立，不预则废”，如果在反馈前能做好充分的准备（包括了解员工的基本情况，安排好反馈面谈的时间地点以及大致程序等），就可以很好的驾驭整个反馈面谈过程。

2.与员工建立融洽的关系

不要让员工觉得有压力，比如可以谈谈与反馈内容无关的话题，拉近彼此的距离。

3.以事实为依据

对事不对人非常关键，反馈尽量拿出事实依据来，就事论事。不要伤害员工的人格和尊严。

4.肯定成绩

对员工表现好的地方一定要给予充分的肯定，这有利于增强员工的自信和消除员工的紧张心理。

5.差别化对待

不同类型的员工反馈的重点应该不同，对工作业绩和态度都很好的员工，应该肯定其成绩，给予奖励，并提出更高的目标；对工作业绩好但态度不好的员工应该加强了解，找到态度不好的原因，并给予辅导；对工作业绩不好但态度很好的员工应该帮助分析绩效不好的原因，制定绩效改善计划；对工作业绩和工作态度都不好的员工则应该重申工作目标，把问题的严重性告之对方。