家电业是国内关注企业物流管理问题最早的行业之一。从1999年到2001年，有很多家电企业请国际知名咨询公司进行物流或供应链方面的咨询，开始诊断企业自身的物流管理问题，也有很多家电企业建立、控股、参股物流企业，这些都说明家电业较早地意识到了现代物流的重要性，并着手解决物流方面存在的问题。近几年来，很多家电企业就自身及自身所处的供应链做了很多变革性的尝试，取得了很大成绩。较早直面国际化竞争的家电业，近几年的日子又好过起来，应该可以认定物流管理水平的提升功不可没。

这种行业范围内的物流变革，有它的必然性。可以说，家电物流变革是在巨大压力下不得不进行的一场革命。以下几个方面的变化所产生的压力促使家电业不遗余力地进行物流管理创新，也有一些家电企业没能对这些压力作出及时有效的反应而日渐衰落：

(1)消费者需求的变化。消费者需求的提升不仅体现在对产品本身的质量，对产品物流也会有更高的要求。家电业如果仅保持原来的物流服务水平，肯定不能满足变化了的消费者及其变化了的需求。

(2)市场竞争加剧要求服务创新。激烈竞争，造成的结果是产品同质化和技术同质化。拿什么来区别竞争对手，那就是服务。物流是一种非常重要的服务。

(3)渠道多元化需要物流变革。家电的销售渠道呈现出多元化格局，比较典型的零售渠道有百货商场、综合性连锁、家电专业连锁、电器专营店、品牌专卖店、直销、电子商务。不同的零售业态会有不同的采购策略，因而产生不同的物流需求。随着销售渠道的多元化，家电业面临的物流的流向、流量越来越复杂，也使家电物流的规划、计划和运作控制的难度增加。

(4)成本持续降低对物流提出新的要求。家电产品的销售价格在逐年走低，价格战一轮接一轮，要想“活着”只有持续降低成本。一个企业成本的降低无非有三条途径：原材料采购、生产效率和物流总成本。家电企业前几年在原材料和生产效率方面大幅降低成本以后已经没有空间了，这两年又面临原材料涨价，只有向物流挖潜了。

这四个方面的变化是每一个家电企业都面临的，并且对家电企业以后几年都将会产生深刻的影响。这些变化，是家电物流变革的起因，也是家电物流系统重要的变量。

典型的自营与外包物流流程控制有不同的侧重点，自营物流由于涉及物流的相关部门与资源自身控制，其主要障碍是部门之间的协调与效率问题，其运作管理重点是部门功能集成与流程规范。对于外包物流而言，由于主要物流运作管理部门与资源属于外部企业，其运作过程的控制重点是流程合理化与全程动态监控，并不断优化供应商结构，以选择最合适的物流供应商为其服务。

(1)自营物流模式一般运作流程组织与控制要点如图3所示。其中，采购、物料仓储与供应、成品仓储、运输与配送等各环节的协作是物流运作管理的要点。随着物流运作组织方法的逐步推广与普及，集成物流、多种采购模式、JIT理念、零库存管理、交叉理货等在家电物流领域使用得比较普遍，日益成为提供物流运作效率的关键方法。

(2)外包物流运作模式，由于外包的程度不同，其运作组织的要点也有所区别。在外包物流运作流程组织与控制要点中，物流服务提供商选择阶段的招标管理、评价体系构建与实施、物流供应商的最终选择等是控制要点，而在运行过程中，对物流相关业务、家电的储存保管情况、运输与配送在途监控等是控制要点。对于渠道商物流运作组织，也与其运作模式选择有关。

以下是不同运作模式下家电物流运作管理的侧重点分析。

(1)对于自营物流模式，由于所有资源家电企业都流通可控，这个时候控制的重点是时间与成本，通过提高服务质量和节约成本目标管理法，实现物流管理的有效管控。

(2)对于外包物流模式，由于很多物流资源并不由家电企业本身所控制，初期的供应商选择、指导与培训、运作过程的全程监控、后期的考核与评价就成为运作组织管理的主要内容。

(3)对于基于供应链协作层面的物流模式，由于此时供应链管理和信息化程度已经上到一个台阶，通过信息流监督和控制实物物流就成为家电物流运作控制的要点。

(4)无论是自营还是外包，流程控制追求的主要目标有签单回收率、及时完成率、投诉率、作业不良率、顾客满意度、准点率、货损货差率、订单满足率等各个指标的有效提升或降低。

从产业链角度来看，在家电的零部件生产、采购、家电生产加工、成品销售等过程中，涉及的主体主要有：零部件生产企业、家电制造企业、物流企业、家电批发与零售企业、电子商务企业、最终用户等。通过对上述相关企业主体的组合或剥离，就形成了多种家电物流运作组织形式。对具体的家电物流组织与管理而言，家电物流组织与其他行业的物流组织有很多类似之处，但也有其自身的特点。家电物流组织按其生产流程一般可视为：零部件采购与供应物流组织→零部件仓储与生产线配送组织→家电生产物流组织→成品家电仓储与配送组织→RDC配送中心作业组织→终端配送组织6个环节，在这些环节中，家电企业的一贯做法是生产物流自营，而上游零部件运输与配送至厂内、下游成品运输与终端配送是由物流供应商负责的一种物流运作组织体系。具体如图2所示。

在具体的运作过程中，与生产紧密相关的生产物流由企业自营保证了企业对核心资源的控制，同时与外部紧密相连的上下游运输与配送通过招标物流供应商的方式进行，并通过信息流控制实物流，实现家电物流内外结合的物流组织模式。

在具体的运作管理中，家电企业通过采用信息手段进行物流集成管理。企业通过实施物流信息化如WMS、GPS等技术，通过DRP与ERP系统对接，深入分析终端销售与库存数据，结合销售计划与生产能力，形成企业生产计划，进而确定采购计划，最终生成精确的发货需求。企业通过此手段，实现物流运作的全过程实时监控与管理(周命禧等，2008)。

家电物流供应商的选择一般通过招标方式进行，在具体的运作过程中，家电生产与流通企业通过对家电物流供应商的控制，达到物流集成管理的目的。

1．家电物流供应商选择原则

选择家电供应商应考虑以下原则。

(1)物流成本最低优先原则。一般是一些正在追求降低物流成本的家电企业的首选，如近期的美的电器的招标广告，明确指出以运输报价为主要评标依据。

(2)物流系统持续优化原则。一般是其自身已经由传统物流向集成物流方向发展，并希望通过外部物流提供商的加盟，推动物流的持续改进的家电企业的选择原则。

(3)物流运行全程控制原则。一般是追求内部物流与外部物流全程可控，通过先进的信息化手段，为家电物流运作提供重要保障的家电企业的选择原则。

(4)供应链高效协同原则。一般是追求供应链协同的家电企业首选标准，即通过家电物流供应商的选择，实现企业供应链管理的高度协同化。

(5)一体化物流运作与集成管理原则。即要求物流供应商在家电企业提出生产物流运作要求时，能够提供一体化的物流服务，并给出针对性的企业物流分析与解决方案。

2．家电物流供应商选择方法

家电物流供应商有多种选择方法，主要包括定性分析法、定量分析法、综合分析法等，其中常用的有：专家评分法、成本分析法、层次分析法等。

3．家电物流供应商控制

家电物流供应商控制强调的是物流运作全过程的控制，所以家电物流一般要求物流供应商具有与自身业务相适应的物流信息系统，家电生产与流通企业通过物流信息的实时共享与在线监控，实现对物流供应商的有效管理与控制，并对相关服务进行考核与评价。

目前有特色的家电物流供应商较多，诸如中远物流、海尔物流、招商物流、长虹民生物流、中外运、宝供物流、安得物流等，它们通过运输、仓储、配送等一体化的物流运作流程，在运作过程中通过先进的物流信息系统，为家电生产与流通企业提供全面的物流服务。

家电企业通过信息系统，对物流供应商进行实时监控。安得与宝供拥有的极具企业自身特色的物流信息系统，海尔物流运作控制使用的LES等，都为家电物流运作全过程控制提供了有效的技术支撑。家电企业对物流供应商运作各环节的控制过程如图1所示。

根据家电产品的特点，其物流运作组织过程也具有自身的特点。

(1)家电物流运作对象的单品价值一般较高，多数有精密的电子器件，运输过程颠簸与野蛮装卸都可能造成电器故障与损坏。故家电物流运作过程中的运输与装卸搬运环节要求较高，在仓储环节一般不能直接堆码，需采用高位货架等。

(2)家电物流组织具有季节波动性的特点。如空调的销售旺季(4～7月)，每天的出入库量很大，配送及时率与准时率要求比较高。家电产品在五一、国庆、春节等节日前后销量通常会猛增，物流需求比平常增加很多，如何对所需车辆、仓库资源进行合理配置，对作业人员进行合理安排等，都是家电物流运作组织需要考虑的重要问题。

(3)家电物流对网络布局要求高。区域配送中心，简称RDC，常见的还有中央配送中心，(简称CDC)、地方配送中心或地方接驳中心(简称LDC))是家电物流网络常用的结点类型之一，其选址要对销售网络数据、交通运输条件、地理环境、客户分布等因素进行深入研究，通过定性与定量的分析后才能得出合理的物流网络布局。近两年国内物流案例中都有家电物流网络优化方面的典型材料。

(4)家电物流运作直接与订单管理密切相关。家电生产计划多由订单拉动，而牛鞭效应会增加家电库存的增加，由于型号等需求、库存调节功能在家电领域有所降低，对于实行零库存模式的家电生产企业，其库存调节功能更是薄弱，这样就要求生产企业具有高度柔性化的生产加工组织，同时对家电物流运作组织的柔性提出了更高的要求。例如，对于空调产品销售而言，虽波动性很大，但仍有规律可循。但经销商为确保在旺季不缺货，往往向上游企业加大订单的数量，订单变动程度比零售数量的波动大的多，而生产企业为了满足订单需求，自然将加大对零部件供应商的采购量，最终导致库存量加大。而随着渠道商的控制能力的增强，无条件退货条款的签订，又在客观上加大了渠道商的订货量，最终在整个供应链上，多余的产品基本上积压在生产商或渠道商库存里，这也最终导致了现在所谓的实现“零库存”其实就是转移库存的事实。

家电物流模式就是家电制造或零售企业为了应对家电市场的竞争而采取的一种物流运营方式。制造厂商像海尔、美的、伊莱克斯、小天鹅以及TCL等都在尝试新的物流模式，在流通领域像国美、苏宁、大中以及三联集团等也在积极探索有别于传统的物流新模式。通过这些先进的模式，可以帮助生产厂家加快资金周转，提高运作效率，可以让知名度不高的新产品迅速进入销售网络，降低渠道成本，还可以整合各种社会资源，因地制宜地策划营销方案，增强市场反应能力。

(一)我国家电物流主要运作模式

1．自营物流模式——海尔物流模式

海尔物流的起点是订单。企业把订单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按订单组织采购、生产和销售等经营活动。从接到订单开始起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机技术管理的支持，海尔物流通过三个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，这样的运行速度为海尔赢得源源不断的订单。由于所有的采购基于订单，采购周期减到3天；所有的生产基于订单，生产过程降到一周以内；所有的配送基于订单，产品一下线，中心城市8小时以内，辐射区域在24小时以内，全国在4天之内就能送达。总结起来，海尔落实订单的全过程仅为10天左右，资金回笼一年15次(1999年我国工业企业资本流动速度年均只有1.2次)，呆滞物资降低73.8%。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征。“一流”是指订单信息流；“三网”分别是指全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔通过业务流程再造，改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为了一条流动的“河”，把实现零库存作为提高物流运作效率的目的。整个仓库实现了对物料的统一编码，使用了条码技术、自动扫描技术和标准化的包装。

显然，海尔物流是在向发达国家的中央物流化靠拢。在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己的控制掌握之中。但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔原来的设想出现了偏差，使海尔在运行两年后出现了成本、速度、收益等众多问题。但是，海尔在探索先进物流模式方面，走在了行业的前列，为海尔整体战略的实施奠定了基础，这种尝试和改革尽管会遇到阻力和困难，但是这种探索的勇气是值得肯定的。

2．第三方物流模式——以伊莱克斯为代表的家电企业物流外包

第三方物流即完全意义上的社会化物流。家电企业的物流业务大部分外包给社会上的第三方物流，这样做主要有两大原因。第一，把资源集中在核心竞争力上，以便获取最大的投资回报，那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包，而物流通畅不被大多数的制造企业视为他们的核心能力。第二，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大困难。尽管近年来家电企业在提高物流销路方面已经取得了很大的进展，但要更进一步发展是许多企业所不能承受的。因此，以伊莱克斯为代表的家电企业便采取了将大部分物流业务外包的方式。

第三方物流企业通常拥有市场知识、网络和信息技术，拥有规模经济，拥有第三方的灵活性，能够适应家电企业的物流环节的需要。但是第三方物流也存在一些缺陷，由于第三方物流的实际方案是为不同的客户量身定做的，多数方案不能复制，不具有广泛性和适应性。此外，企业把物流交给外部企业做，容易使自己受到牵制。再者，由于我国目前从事第三方物流的企业数量不多，第三方物流市场尚不成熟。所以不少家电企业对选择第三方物流企业进行合作仍然持谨慎态度。目前，国内采用第三方物流的家电企业并不多，还需要探索，但从长远看，这是一种发展趋势。

3．家电企业成立独立运营的物流公司模式——安得模式

安得模式是与原公司以资本为纽带的，比较接近海尔的物流模式。它是以家电生产企业为先导，从美的集团的物流需要出发，通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团的一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为第三方物流公司向外发展业务。美的可以用安得物流，也可以选择其他的物流公司。

安得全部实行信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心。因为美的与安得是就整体物流费用签订的协议，所以安得必须对美的的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。据相关资料显示，美的集团通过安得物流，2001年美的集团的运输成本比2000年下降了35%，仓储成本下降超过了30%，整体的物流成本下降了30%。以美的集团现在130多亿元的年销售额，4亿多元的物流成本摊算，集团因此节省1亿多元的物流成本。

(二)三种家电物流运作模式优劣势分析

中国家电业目前存在的以上三种物流模式总体上来说基本符合企业自身发展状况。海尔自营物流是由于海尔的快速扩张，本身拥有强大的物流能力，为了配合海尔的国际化发展战略，海尔物流投入较大的精力，对海尔的发展也起到了较大的推动作用。但是，这种模式本身具有缺陷。首先，为了建立先进的物流网络，需要企业投入巨大的资源，这种资源的投入势必影响到产品的研发、生产和规模的扩张。海尔基于资源的限制，尽管在青岛投巨资建设了青岛立体仓库，但是对于遍布全国的租赁仓库却不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标是成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。其次，工商企业本身自营物流缺乏相关的物流人才和管理经验，造成物流成本的偏高。最后，尽管海尔自身建立了先进的物流系统，但是整个供应链却缺乏有效的衔接和整合。海尔物流没有社会化，还继续延续着“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。

由于现代物流管理的系统性要求高，规模经济明显，技术性强，而大多数生产企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，因此构成了对社会化专业化物流服务的巨大市场空间，从而推动了第三方物流业扩大生产规模，逐步走向产业化发展道路的动力。完全采用社会化物流的运营模式能够节约企业资源，提高资源的利用效率，降低产品流通成本。当然，这种物流模式对目前国内的企业来说，还有很多的局限性。第一，我国第三方物流还处于发展的初级阶段，起步较晚，数量有限，规模偏小，实力较弱，第三方物流在市场上占的比重还比较小。由于第三方物流还没有建立起比较高的信用体系，许多生产厂家还处于等待观望阶段。第二，由于中国目前有关物流业的相关法律法规还不够健全，对生产企业和物流企业之间产生的一些问题的处理尚缺乏足够的依据。第三，目前国内第三方物流服务内容有限，功能单一，难以形成网络或有网不畅，绝大多数企业还不能提供综合性、全程的物流服务；商品在流通过程中可靠性差，特别是流通费用所占比重同发达国家比起来还是居高不下。

安得物流的优势在于可以利用股东和集团的充足资源来建立现代物流的运营平台，利用先进的管理方法和信息技术，达到流程的优化，进而节省总体物流成本，提高物流服务水平。安得物流如果仅仅做相关企业的物流的话，那只能起到降低物流成本的作用，却赚不到利润。但是，他们还作为第三方物流来提供服务。出于竞争上的考虑，别的家电企业一般不把业务交给没有真正脱离母公司的物流企业，而做其他行业的物流优势又不明显。同时，他们面临的最大障碍是和客户之间信任关系的确立。

综上所述，自营物流为达到更节约成本，更有保障的目的，势必会继续在物流的可控性以及低利润间付出更多努力。而像安得物流这样的企业，在发展的道路上，引入战略合作者，寻找新的业务点，是公司所应该重点关注的。随着社会分工越来越细，分工合作成为一种大的趋势。而随着第三方物流的发展壮大，服务水平的不断提高，厂商与第三方物流企业结成战略联盟成为发展的必然趋势。2100433B

物流链整合是指物流产业集群内的物流企业在一定空间范围内寻求建立采购、运输、仓储、包装、流通加工、配送、销售及客户间的战略合作伙伴关系，通过价值链治理在一定空间尺度上形成新的物流系统。

根据物流链整合主体空间分布的不同，物流产业集群的物流链整合可以分为本地化物流链整合、区域化物流链整合和全球化物流链整合三种整合模式。 2100433B

物流政策是指国家或政府为实现全社会物流的高效运行与健康发展而制定的公共政策，以及政府对全社会物流活动的干预行为。具体包括有关物流的法律、法规、规划、计划、措施(对策),以及政府对全社会物流活动的直接指导等.物流政策具有公共物品的属性,完善的物流政策体系一方面可减少或降低物流的外部不经济，如交通拥挤、交通事故、噪音、空气污染等；另一方面可起到扶持与促进物流事业的发展，加速物流基础设施建设和完善，从而提高微观物流效率。

现代物流中心

物流技术是实现物流现代化的手段、采用的技术装备及现代化管理方式的总称。商业物流技术的具体内容应包括用于物流全过程中各个方面的通用技术和适用于物流不同方面的专用技术两个层次；