目标利润管理的重点是测算、分析、控制。“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体，使公司全面实现年度利润目标。

1、利润优化测算方面

目标利润的测算是一个很严肃、重要的预算过程、预计过程、估计过程。主要采取三种方式：一是“顺序递推法”，二是“两点控制法”，三是“滚动递延分解法”。顺序递推法：就是根据预测的产品市场价格和成本水平，来推算既定产销方案的盈利能力。具体步骤：

l）先安排市场产品，即根据资源状况、市场销售情况、装置性能等因素，优化产品结构，确定投入产出方案；（从数量方面）

2）在产销平衡的前提下，根据销售情况和有关政策，先预测产品的销售价格，再推算销售收入；（从价格方面）

3）根据原油市场行情，确定采购成本；

4）根据历年水平和当期的具体情况，分别确定加工费、管理费用、财务费用、销售费用、其他业务收支、营业外收支及投资收益等；（涉及主副营业成本应分别确定）

5）根据上述预测的数据，顺序递推当期收益水平。

(1)两点控制法：就是根据目标利润来推算既定产销方案的原料和产品的保利点与保本点。保利点是指在单价和成本水平确定的情况下，为确保预先确定的目标利润能够实现，而应达到的销售量和销售额的统称。为此，保利点也称实现目标利润的业务量，具体包括实现目标利润销售量（保利量）和实现目标利润销售额（保利额）两项指标。

(2)保本点是指能使企业达到保本状态时的业务量的总称（BEP又称盈亏临界点、盈亏平衡点、够本点）。即在该业务量水平下，企业的收入正好等于全部成本；超过这个业务量水平，企业就有盈利；低于这个业务量水平，企业就会发生亏损。保利点与保本点的测算并不难，困难的是关于在测算过程中资料的归类。因为，这样的测算，要求成本按照其习性进行分类——固定成本和变动成本，此分类是测算保利点和保本点的前提。此分类从理论上讲简单，但实际操作上却不是很清楚，不容易划分。所以说，两点控制法测算过程较麻烦，但却很有必要。因为，我们的管理者需要掌握企业的销售底线和盈亏平衡点。

基本作法是：假定利润为零和利润为目标利润时，先分别测算原材料保本采购价格和保利采购价格；再分别测算产品保本销售价格和保利销售价格。

(3)滚动递延分解法：是滚动计划和滚动预算的具体应用。该方法是在上述测算方法的基础上，对全年利润进行滚动测算，每月结束后，根据该月的完成情况，对次月至年底的效益进行测算，并按年、季、月、旬进行分解，步步为营，从而推动全年目标利润稳步实现。

特点：随时调整实现目标利润过程中所出现的差异，给上下的安排留有一定的余地。因此，具有一定的操作性。同时，将测算的利润、成本、费用指标分解到各二级单位，进行跟踪考核。

2．强化经济活动分析，加强协同管理

健全了分析反馈制度，加强了部门协同运行能力。计划部门是龙头，生产部门是创效的主力军，销售部门是市场和销售收入实现的前沿阵地，而财务部门则是利润、成本费用等价值管理的中心，我公司把这四个部门作为重点加强管理，科学地协调运行，形成了一个信息快速反馈系统。

3．深化控制，确保实现利润目标

公司按照“横向到边、纵向到底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核体系，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力。

整个考核控制体系分为两大部分，即对子公司等利润中心实行目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实行成本费用考核。这是本案例的成本管理特点，尤其是：对于成本中心，把重点放在“两耗“（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。2100433B

目标利润管理是目标利润原理和方法在利润管理中的具体运用,目标利润是确保公司经营需要、投资增长、股利分配的一个利润数额，它公司经营层面所达到的一个具体数额。围绕这个经营目标所开展的工作，都属于目标利润管理的范围。

1、确定目标利润。

2、测算为实现目标利润的具体收支计划。

3、组织目标利润的实现。为保障目标利润的实现所采取的措施。

所以，目标利润管理的核心是：目标利润的制定、分解、控制及考核。这是一个连续的过程。

企业进行目标利润规划主要适用的方法是本量利分析法。这种方法能通过业务量、成本利润之间的关系对企业生产经营活动进行规划和控制。它是目标利润管理的基础方法。

质量目标按时间可分为中长期质量目标、年度质量目标和短期质量目标；按层次可分为企业质量目标、各部门质量目标以及班组和个人的质量目标；按项目可分为企业的总的质量目标、项目质量目标和专门课题的质量目标。要制定合理的企业质量目标，首先要明确企业存在什么问题，知道企业的强项和弱项，针对企业现状和市场未来的前景来制定企业目标。

第一，找出企业现存的弱项和存在问题。我们可以通过顾客投诉、质量审核的结果、管理评审结果、统计分析结果、不合格出现的情况、纠正或预防措施等等来发现企业的问题，找出企业的弱项。从而找出质量目标所要解决的包括不合格、缺陷、不足和与先进的差距等问题。

第二，对这些问题进行分析，确定问题的范围。在一个企业中也许存在许许多多的问题，但是，那些是重要的，必须解决的，我们需要考虑其对企业的影响程度，来确定是否将其制定在企业质量目标当中，同时考虑这些问题所影响的时间、人员以及资源配置情况。从而，将那些对企业影响大的问题找出来制定质量目标。

第三，由所存在的问题引导出质量目标。依据企业存在的问题制定的质量目标才具有针对性和挑战性，才能在实施过程中具有可操作性。比如：我们发现企业产品不能满足市场需求，这就需要我们对产品进行创新，据此我们可制定出“开发若干新产品”的质量目标；发现产品的合格率较低，可以产生一个新的合格率水平点；发现企业质量损失率太高，可以制定一个新的质量损失率标准。

第四，为了使企业质量目标便于实施并真正起到作用，我们制定的质量目标必须满足以下要求：第一，包括满足产品要求所需的内容。即应当包括对产品的不低于顾客和法律法规规定的质量要求；第二，质量目标应是可测量的。只有这样，质量目标是否完成或完成到什么程度才可以得到有效地评价，也才能对其完成的好坏进行考核；第三，质量目标的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守，就失去了制定质量目标的意义。但是，也不能脱离企业实际情况，而一味定得越高越好。质量目标要有一定的挑战性，要通过努力才能实现。这样，才能使质量目标成为促进持续改进的动力，才能实现其“增值”作用。