第一阶段（1954年－1970年）：奠定发展宗旨。1954年， Leonard Miller 投资一万美金建立F&R Builders ，在迈阿密开始进入建筑行业，专建家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。1970年，公司正式更名为Lennar Corp。

在这一阶段，公司奠定了发展宗旨：建造更好的房屋，让Lennar的客户可以珍爱终生；Lennar在建设更好的公司——因为Lennar关注“更加好”；Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别，也不会混淆大小和品质的差别。

第二阶段（1971年－1983年）：上市，地域扩张。1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。

Lennar 公司在第一、第二阶段的发展脉络与Pulte Homes公司如出一辙。首先是抓住了1950年代美国战后重建过程中房地产市场快速增长的机会；然后面对1960年代房地产过热导致的市场低潮，开始跨地域发展；接着在1970年代上市，融入市场资金，开始进行新一轮的规模扩张之路。

第三阶段（1984年-1995年）：从金融服务到 “有机多元化”。金融服务方面，1984年，Lennar公司借美国政府放宽房地产金融政策之机，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押贷款服务。至今，Lennar公司已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融服务业务：住房抵押贷款发放和管理；房地产金融保险服务；通信和保安监控技术服务，同时提供物业保安服务；房产和财产保险服务；在Pacific Northwest提供贷款；指定的证券中间商业务。

进入1990年代，Lennar公司进一步提出“有机多元化”发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式，Lennar公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。在1997年，Miller 成立了LNR不动产管理公司，管理超过90个生活社区、12个购物中心、大约25个办公大楼、5个工业地产、9个宾馆，以及超过2.2百万平房英尺的工业区。

房地产金融和相关服务不仅降低了消费者购房的门槛，更重要的是，Lennar公司通过对业务结构的有机改造，逐步打造了所谓“一站式”购买服务能力，让消费者获得了更好更快的购买体验。

第四阶段（1996年-2000年）：并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期，Lennar公司开始展开频繁的并购活动。从1996年到2003年，Lennar公司并购了19家公司，其中2000年并购US Home，让公司的规模翻了一倍。

Lennar 公司的并购策略体现出管理驱动型的特征。一方面通过经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化的改造。另一方面，也通过并购加强自身的管理能力。例如，在并购US Homes公司之后，该公司的CEO成为Lennar的COO，借助该公司经验，Lennar公司加强了生产运营管理能力。

2000 年以后，行业整合的市场趋势进一步明朗，Lennar公司通过不断打造自己的核心竞争能力，继续实施以并购为核心的规模化扩张战略。到2001年，公司建造的住房数超过50万套。公司的销售额从1992年的4.27亿直线上升到2003年的89.08亿美元。

2020年5月13日，莱纳名列2020福布斯全球企业2000强榜第454位。

2020年5月18日，美国莱纳房屋公司位列2020年《财富》美国500强排行榜第147位。

2021年5月，莱纳位列“2021福布斯全球企业2000强”第332位。 2100433B

Lennar公司是美国四大房地产：普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、霍顿（D.R. Horton）之一。

Lennar公司是唯一一家三次被专业的建筑商杂志评为年度优秀建筑商的公司，多次荣获全国性的建筑设计大奖，是全美最佳的前20名退休人口社区建筑开发商。

Lennar公司的使命：为人们建造一个更好的家，让人们能够在这个家里享受他们生命中最值得眷恋的时光。他们把建造出色的房屋看作运营一间出色的公司的基础。今天的莱纳有自己的多元化产品流水线，把客户群体细分为初次购买者和再次购买者，以提供不同类型的房屋。

两位领路人

Leonard Miller是一个学术味道很浓厚的企业家，他于1950年获得哈佛大学艺术学士学位之后来到迈阿密投资一万美元从事房地产建筑行业，合资成立了F&R Builder公司，专门建造家居住宅。

Miller 一生都很热衷教育和慈善事业，并作出了很大的贡献。他长期从事学术活动，曾经在迈阿密大学教授建筑艺术，并长期赞助迈阿密大学的学术研究。2001年时他被授予迈阿密大学的名誉校董称号。Miller在政界和商界都是非常活跃的人。2002年Leonard Miller病逝，享年69岁。在他去世时，Lennar公司很大程度上还是一个家族企业，Miller家族控制着几乎80%的股票。

Arnold P. Rosen 是Leonard Miller的亲密伙伴，F&R Builder的合伙创始人，历任Lennar的执行副总裁直到退休。从1997年以来一直担任Lennar公司的董事会董事，对Lennar的发展做出了突出的贡献。

Arnold Rosen的一生献给了教育、社会福利事业和慈善事业，同时关注犹太人的社会生活。

他一直致力于发展社区建设，奠定了Lennar公司关注消费者、关注客户和关注社会的楷模形象。他热心于迈阿密的宗教和教育事业，同时为迈阿密的犹太人住房贡献了巨大的力量，甚至把音乐和艺术带给北加利福尼亚山区。

“关怀”和“沟通”的企业文化

公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基调：对人的关怀。两人把一生都献给了社会公益事业。Leonard的继承人、其子Stuart Miller继承这一传统，把关怀客户和员工作为公司存在的首要基础。

Lennar公司向客户承诺：I Care。把质量、简单、价值、创新、人性作为客户关系的基石。Lennar把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台，让所有的员工随时把客户当作朋友和亲人。在内部，公司特别强调“沟通”，向员工提供了宽松愉悦的环境，使得员工们乐于交流彼此的意见和心得。沟通提高了全公司的一致性，公司的项目和目标在公司内快速传播，这对于公司的快速扩张起了非常关键的作用。

简单而一致的管理系统

管理系统是Lennar公司在全国扩张并取得优秀业绩的保证。Lennar公司优秀的内部管理能力突出地体现在流程管理和业务管理两个方面。

在流程管理方面，Lennar公司建立了有序的分权组织和严密的运营管控体系。Lennar公司相信，各地分支机构比总部更能有效掌握当地市场的具体行情。Lennar公司将土地确认、社区开发、住房设计、住房建设、住房营销和销售等具体权力下放给各地分支机构。公司总部在以下决策方面保持总体的控制和把握：公司整体战略、土地并购和获取、风险控制、融资、现金流管理、信息系统。

在业务管理方面，Lennar公司通过各业务模块的资产负债表管理，加强各地分公司体系的有效运行。Lennar一直非常重视资产负债表的管理。就像一脚踩着加速油门一脚踩着刹车一样。加速油门是目标，刹车是保守的平衡和流动性。Lennar认为，并购资产的价值在于良好的定位，资产的流动性根植于持续稳健的资产负债管理。

Lennar在融资管理上的政策：流动性、多元化、不断努力。资产的流动性带动了长期的增长，同时让Lennar的收益保持增长；多样化的长期负债给Lennar提供了长期的稳定性；不断的努力保证了Lennar稳固的资产基础。

为更好地了解与满足中国客户的要求，肯纳公司后来又收购了飞硕国际公司，成立了主要服务于中国和亚太地区市场的肯纳飞硕金属（上海）有限公司。

1956年在底特律的布鲁姆菲尔德山初成立时，普尔特房屋公司(Pulte Homes Inc)的主要产品是大型住宅和底特律郊区的一些商业建筑。公司当时确立的经营理念是在最合适的地方建最好的房子，并通过整个购房体验过程取悦客户。但在 50年代末期，美国房地产行业第一轮快速增长行将结束。住房拥有率达到顶峰，需求迅速饱和。面对加剧的行业竞争，普尔特进行了第一次业务整合：停止商用住宅建设业务，专注于居民住宅建设业务。经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，普尔特终于成为了住宅设计方面的佼佼者。

到了60年代，历经十年的美国房地产业步入萧条年代，房地产公司的发展受到了威胁。为了将自己与竞争对手区别开，普尔特开始了第一次地域扩张。他们选择住房拥有率低、州政府土地政策与现有地域具有相关性、人种分布相象的地区，华盛顿特区、芝加哥和亚特兰大的市郊拓展业务，到60年代中期，这三地的业务已逐渐成为普尔特公司的主要收入来源。同时，普尔特还开始着手建造社区中的模块化住宅。

二战后成长的一代人对住宅的需求不再满足于以往单一的住宅形式，他们渴望个性化的住宅，这种需求不仅体现在对房屋的要求上，也体现在日用品和汽车的设计上。于是普尔特选择在地域上将住宅和客户做了模块化的区分和开发，他们将客户分为首次购房者、房屋置换者、半DIY(自己动手)者和老年购买者，以供应不同形式的住宅。这样做既节省成本，又避免风险。

1969年，普尔特由家族企业变成了上市公司。通过发行股票引入外部资金，从而扩张了融资渠道，也促成了普尔特第二次地域扩张。到了70年代，坚持开发中低价住宅的普尔特将业务带到了美国10多个地区，并且拓展了波多黎各的海外市场。公司也制定了新的发展计划，吞并了ICM抵押贷款公司，向客户提供购房贷款，进一步完善了管理住宅购置服务。到了1979年，公司已拥有1500多名员工，而10年前仅有100多人。80年代继续发展，1989年时公司总资产达到4.33亿美元。

宏观调控让国内的房产商们“喷嚏”连连，而同样在楼市跌宕起伏的美国，却有这么一个房产开发公司在半个多世纪里不仅年年盈利，而且平均年营收增长率始终维持在20%以上，10年间股票的投资回报是同期大盘指数的2倍。

它就是名列美国4大房产商之首的普尔特住宅公司。2003年，普尔特的业务遍及全美27个州、48个城市，同时在建项目达70个。在这一年，普尔特共卖掉了3万多套住宅，实现销售额90亿美元。在全球房产业，普尔特已被公认为名副其实的标杆公司。

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美国普尔特房屋公司不断兼并做大自己

在美国，房地产的核心是金融运作而非开发营建。无论是金融大鳄摩根大通，还是投行泰斗摩根士丹利，都离不开来自于房地产的盈利贡献。

而作为上市公司的普尔特，并没有把主导权交给资本雄厚的公众基金，而是靠“吃小鱼”的收购兼并方式做大公司规模，巩固自己的市场占有率。

1998年，普尔特先后以股权收购了田纳西的拉德诺房屋公司和佛罗里达的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以现金买下了黑石公司的老年住宅业务。而最大的手笔出现在2001年7月，普尔特一举收购了全球最大的老年住宅开发商德尔韦伯公司，从而登上了美国最大房地产公司的宝座。

美国普尔特房屋公司细分客户个性营销

世界上几乎没有其他房产公司能像普尔特那样对客户如此进行细分。普尔特将美国的房地产市场细分为首次置业、首次换房、二次换房和活跃长期置业四大块，在此基础上又确立了11个标准的目标客户群体，根据每一群体的不同需求提供不同的住宅。

这种将模块化开发和产业化建造糅为一体的策略，在很大程度上节约了营运成本，同时规避了销售风险，普尔特也由此成为全美唯一一家在上述所有细分市场中均能提供主流产品的房产商。

作为一个有远见且反应灵敏的公司，普尔特提供的这种“量身定制”的个性化服务备受客户赞赏。不仅在房屋开发上，就是在抵押贷款服务上公司也力求为购房者提供各种类型的贷款产品，以满足客户的不同需求。

美国普尔特房屋公司终身服务培养忠诚

客户对品牌的忠诚度如何，往往是房产商在日益激烈的市场竞争中能否保持胜利天平的最终砝码，普尔特能连续52年保持盈利的辉煌业绩，忠诚的客户功不可没。

CRM是一种被广泛用于计算客户生命周期的方法，房产商也将其作为维护客户关系的重要手段。通过运用CRM，普尔特发现客户往往更在乎房屋建成后的保养维护，公司从而得出结论:服务不应仅限于置业过程的初级阶段，而是终生服务的概念。

在认准这是抓住客户、维护客户关系的最佳切入点后，公司大胆地指导客户如何去发现工程中出现的问题，比如教他们及时发现水管裂缝，以及如何寻找墙体渗水的部位等。这种又被称为“预防接种”式的服务为普尔特赢得了大量忠诚的回头客。