第一阶段（1954年－1970年）：奠定发展宗旨。1954年， Leonard Miller 投资一万美金建立F&R Builders ，在迈阿密开始进入建筑行业，专建家居住宅。1969开始发展并管理商业建筑和多单元住宅。1970年，公司正式更名为Lennar Corp。

在这一阶段，公司奠定了发展宗旨：建造更好的房屋，让Lennar的客户可以珍爱终生；Lennar在建设更好的公司——因为Lennar关注“更加好”；Lennar不会混淆繁荣和活跃的差别，也不会混淆大小和品质的差别。

第二阶段（1971年－1983年）：上市，地域扩张。1971年，Lennar公司在纽约证交所上市。1972年，进入亚利桑那州市场，开始成为全国性公司。

Lennar 公司在第一、第二阶段的发展脉络与Pulte Homes公司如出一辙。首先是抓住了1950年代美国战后重建过程中房地产市场快速增长的机会；然后面对1960年代房地产过热导致的市场低潮，开始跨地域发展；接着在1970年代上市，融入市场资金，开始进行新一轮的规模扩张之路。

第三阶段（1984年-1995年）：从金融服务到 “有机多元化”。金融服务方面，1984年，Lennar公司借美国政府放宽房地产金融政策之机，建立Universal American Mortgage Company，提供住房抵押贷款服务。至今，Lennar公司已拥有6个房地产金融服务机构，负责不同的房地产金融服务业务：住房抵押贷款发放和管理；房地产金融保险服务；通信和保安监控技术服务，同时提供物业保安服务；房产和财产保险服务；在Pacific Northwest提供贷款；指定的证券中间商业务。

进入1990年代，Lennar公司进一步提出“有机多元化”发展战略，力图打造综合服务能力，尤其是通过不断地完善、拓展金融服务以支持公司的规模扩张。通过合资、并购、自建等形式，Lennar公司在贷款和不动产抵押的商业运营方面建立了竞争优势。在1997年，Miller 成立了LNR不动产管理公司，管理超过90个生活社区、12个购物中心、大约25个办公大楼、5个工业地产、9个宾馆，以及超过2.2百万平房英尺的工业区。

房地产金融和相关服务不仅降低了消费者购房的门槛，更重要的是，Lennar公司通过对业务结构的有机改造，逐步打造了所谓“一站式”购买服务能力，让消费者获得了更好更快的购买体验。

第四阶段（1996年-2000年）：并购、标准化改造和规模扩张。1990年代中期，Lennar公司开始展开频繁的并购活动。从1996年到2003年，Lennar公司并购了19家公司，其中2000年并购US Home，让公司的规模翻了一倍。

Lennar 公司的并购策略体现出管理驱动型的特征。一方面通过经营模式的规模化复制，对并购对象进行标准化的改造。另一方面，也通过并购加强自身的管理能力。例如，在并购US Homes公司之后，该公司的CEO成为Lennar的COO，借助该公司经验，Lennar公司加强了生产运营管理能力。

2000 年以后，行业整合的市场趋势进一步明朗，Lennar公司通过不断打造自己的核心竞争能力，继续实施以并购为核心的规模化扩张战略。到2001年，公司建造的住房数超过50万套。公司的销售额从1992年的4.27亿直线上升到2003年的89.08亿美元。