在一次企业中干测评中，我们出了一道关于“部门墙”的题目：

您认为造成公司部门墙的主要原因是什么？能用什么样的方法解决这个问题？

对于这个问题，答案多种多样。

1.中国传统文化造成部门墙。中国传统的儒家文化，是一种强调“个体的文化”，对人的要求是“各扫门前雪”。在这样文化的影响下，工作者更愿意站在自身的角度考虑问题，对组织目标和他人的情况关注很少，自然而然就垒起墙来只关注部门内部的事情。

2.企业文化和领导风格造成部门墙。企业文化对团队合作的强调少，大家没有合作的意识，推诿扯皮成为家常便饭，即便是有合作意识的人也难以扭转局面；强势的领导风格也会让部门管理者分外关注满足领导的要求，对领导所没有要求的事情自然属于灰色地带，谁都无暇关注。

3.组织架构和管理流程不畅造成部门墙。组织架构设计与职能分配不合理，造成管理流程不畅，部门间的职责交叉、重叠。管理流程梳理不清，没有能清晰界定各环节的责任人。

4.职责不清或职责过细造成部门墙。职责不清，对灰色地带没有定位清楚，可做可不做，自然不做；职责太清，大家更着眼于内部，部门说明书上写的做，没写的一概不做，反正板子也打不到我身上。

5.考核问题造成部门墙。考核的指标明确，奖惩全部围绕考核指标进行。考核指标就是指挥棒，引领着各部门的工作重心，在考核指标没有涵盖的地方就没有人关注。

关于这个问题的答案我们也是总在琢磨，到底谁是部门墙的始作俑者，如果换作是我来回答这个题目，应该从哪个方面说起呢？

其实，部门墙是伴随部门而存在的，它是组织分工的必然结果。部门作为承担独立职责的组织，利己性的倾向并不是本身的错误。部门墙并不全是负面的，正是因为有了“墙”，部门内部才可以集中精力专业做事，责任才能明确，效率才能提高。问题的关键是在企业的运行过程中，部门墙产生的副作用怎样能可控，怎样能避免对公司运营的负面性。管理的问题本来就是一个“度”的问题，部门墙的处理亦然。

关于中国传统文化影响问题，我说不太好，仔细想来东方式的文化确实已经扎扎实实渗入到我们的做人做事方式中，要改可能不那么容易了。

那干脆把它作为一个假设条件。讨论一下在这个条件之下，对于那些已经诸侯割据的企业，想要改变状态，我们又能做些什么呢？

1.打破部门墙必须要在领导层面引起重视。对于企业组织的变革，领导层面的决心是非常重要的。因为过程中一定会带来团队中人员利益的变化，可能会加剧过程中各种矛盾的激化。对于变革中可能引发的问题，领导层面要尽量全面的关注，同时下定决心实施。在过程中，给予积极正向的引导。

2.在改革的措施方面，一方面要理清现存管理问题，加强管理能力，对灰色地带的工作明确责任。配合这方面的工作有：管理流程的梳理、组织架构的调整以及部门职责的梳理。通过基础管理制度的完善，把能明确的事情先确定下来。基础管理能力的提升往往会带来事半功倍的效果，通过制度化的约定，减少不必要的扯皮推诿；另一方面，要面向未来，通过相关机制的建立，加强各部门的沟通。在企业的运行过程中，有些事情是必须在多方的合作中才能完成的。对于多方在各环节中的责任可能很难通过职责加以确定。解决问题的方法有：正式团队沟通机制的确定，对于一些特定任务工作，定期在各部门之间展开讨论，解决工作中遇到的问题。避免总是采取私下里人盯人的沟通方式以解决问题；部门负责人之间的相互轮岗，也使人能更好的设身处地的站在他人的角度思考问题；绩效考核指标的确定，也在很大程度上牵引部门主体行为。如果绩效考核指标的制定只是围绕部门的关键任务进行，而对团队合作之间没有要求，很自然会导致各部门之间只顾自己这头。

3.部门墙的打破需要企业文化的保障。文化一词，虽然听起来比较虚，但其实是渗透在企业管理的方方面面。例如，我们佐佑在合作文化的营造方面还是做的蛮好。在我们的管理理念中始终强调着共享与合作，鼓励大家分享、合作和互助。这样的文化能让员工感受到团队合作是非常值得鼓励、赞许的，从而自然而然不断调整着自己的工作态度和行为。但文化固化下来是有惯性的，对于很多老牌的国有企业来说，这种团队文化的营造不是一朝一夕的事情，是需要花大力气进行改变的。必要时候可能需要在关键事件的出发下，才可以促成其质的变化。

部门墙是大多数大型企业组织所面临的常见管理问题，其过程的解决也是一个系统工程，不是一句话、一个人、一个方法就能在短时间改变的，需要组织下定决心，以积极的态度，系统的方法，在过程中不断改进和完善。