正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。

面向订单生产销售管理

◇客户订单确认

在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：交期，价格和客户个性需求的满足。而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？对客户的个性需求如何满足？这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。

◇销售订单变更

MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。

◇销售订单全程追踪

在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。这往往需要投入很大的人力和精力去做。

◇销售订单数量控制

面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：不允许多交货或少交货。由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。

◇销售订单单价/金额控制

许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。

◇客户信用额度管理

面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。赊销的客户要进行信用额度的管理。以降低企业的运行风险。信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。

面向订单生产生产计划管理

◇物料/能力计划

面向订单生产的计划是非常重要的。计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。

◇任务单变更/改制

由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。经常见到的情况是：仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。

◇车间管理

MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。

◇物料替代

在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。

◇外协管理

很多MTO企业都需要进行外协管理。外协的方式有：委外加工，工序委外，和外协采购等。例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。

面向订单生产采购管理

◇采购订单管理

在采购管理中，采购订单的管理是个核心。它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。比较常见的例子就是产品上打印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等。采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。

◇采购价格控制

MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lot for lot(批对批)”的采购策略，因此采购的批次会比较多。而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。

◇供应商管理

采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立AVL（Approved Vendor List，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商。AVL供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。

面向订单生产工程管理

◇工程资料完善性

工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM（Bill of Material，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸，BOM和生产线的产品构成不一致。生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。造成工程资料的不完善。

◇工程变更管理

在MTO企业，特别是OEM和ODM企业，工程变更是非常频繁的。工程变更的方式有：自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等。工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。笔者曾经遇到过这种情况：工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管理难点。

面向订单生产成本管理

◇成本预测

对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。

◇成本控制、核算和分析

在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。

在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。企业管理者一直不能找到问题的根本原因。后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：

1. 应对客户需求变动的流程不完善 销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇报给客户共同解决。

2. 生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定 基于此设置的废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数量增大，进而导致库存升高。

3. 工程变更管理流程不完善 在设置工程变更的生效日期时，没有考虑现有的和在途的被切换物料的库存。变更后全部使用新物料，被切换物料就全部变成了呆滞物料。

4. 库存数据不准确，过账不及时 仓库的账物不符。账上没有，实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单。

5. 采购订单审核问题 有的采购人员不是根据采购申请来确定采购订单的数量，而是随意修改订单数量。认为造成原材料库存偏高。

其他的还有如生产现场管理混乱，产线上囤积大量半成品和原材料等原因。因此面向订单生产企业的业务管理难度是很大的，如何才能提升管理水平，增强生产的协调性和柔性，提高生产的效率呢？MTO企业的信息化怎样为企业带来创造利润呢？这需要通过信息化和业务管理提升两个方面来实现。敬请关注笔者的另两篇文章《面向订单生产企业的信息化-----路再脚下（1）》和《面向订单生产模式的业务管理提升-----路在脚下（2）》。

面向订单生产企业的信息化

产品多样，生产工序复杂，工人技能水平参差不齐，管理难度大等特点注定了面向订单生产企业的信息化之路是一条坎坷的道路；然而却又是企业立足于竞争日趋激烈的市场的必经之路。

满足MTO生产模式的ERP系统的特点

基于对面向订单生产企业业务需求的精确理解，结合国内外先进的管理思想，目前已经有一些软件如国外的SAP，四班等和国内的金蝶都有了对面向订单生产的成熟的ERP软件解决方案。

这些解决方案一般都具有以下一些主要的特点：

1. 以销售订单作为需求的源头，在计划，生产，采购等订单执行的全过程可以根据订单号轻松追踪相关单据，查看相关单据的状态，以明确订单的执行状况；并可以用甘特图等方法进行非常直观的显示。

2. 提供销售订单的价格管理，支持对价格字段的单独授权（没有权限的人员无法看到单价和金额），可以对客户进行信用控制。

3. 支持订单变更的处理流程。在执行订单变更时，通过销售订单号可以找到关联的所有生产任务单，采购订单等。销售人员据此通知计划人员和采购人员同时变更相关单据的内容，并将反馈的影响（如因为订单减少或取消造成特殊原材料或半成品的呆滞库存等）和客户协商解决。以保证订单变更可以被彻底执行。

4. 面向订单生产企业应用的物料一部分是和订单无关的通用的物料，另一部分是与订单有关的特殊物料。这就要求在物料的基本资料中分为不同的属性；系统在进行MPS/MRP运算时，根据物料的不同属性应用不同的计划策略，产生正确的计划订单。因此支持面向订单生产生产模式的系统既可以和普通ERP软件一样正确计算共用件的需求，也可以根据订单正确计算每个订单的专用物料的需求。

5. 计划人员在进行排产的时候，系统可以将生产任务单的信息，物料的齐备状况，工作中心的产能/负荷状况等显示在一个界面，方便计划人员排产；甚至可以支持可视化排产。提升计划人员的工作效率。

6. 系统支持车间生产主管可以根据企业设定的生产排程的优先级方法（如：先到先服务优先法，剩余时间最短优先法，最早完工优先法等），确定每个工作中心的工作顺序。目的是各车间的步调一致，物料就可以匹配且按时到达后工序；产就可以变得平稳。

7. 对于特殊或专用物料采购、生产、入库等有完整的管理过程。生产任务单和采购订单上都有订单追踪号（很多情况下，都采用订单号），以方便内部沟通和交流，以及订单追踪。

8. 具有订单成本核算和分析功能。可以通过模拟报价，进行订单成本的预测；通过订单成本核算的功能，得出每张销售订单发生的实际成本，从而计算出每张销售订单获得的利润。

9. 具有“看板管理”、“可视化排程”等功能，满足企业业务管理水平提升，实现精益制造的需求。

以上是满足面向订单生产业务的ERP系统相对于普通ERP系统的特点。当然，普通ERP系统所具备的业务财务一体化，数据集成，流程驱动，业务预警等功能和特点，在这种系统中同样存在。

英文为MTO（Make To Order）。最终产品在收到客户订单后才能确定。接到订单后，才开始组织采购和生产。

1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。

2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。

3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”。

4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。

5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。

6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。

面向订单生产企业在进行ERP选型的时候，考虑的主要问题点如下：

◇备选系统是否具备上述的面向订单生产ERP系统的特点？

◇备选系统对本企业用户的应用水平来讲难易程度是否合适？

◇备选系统的实施服务能力如何？是否有强大的本地服务团队？

◇备选系统的可扩展性如何？能否满足企业自身的个性化需求？

◇备选系统的性价比

……

通过信息化，能够帮助面向订单生产企业解决目前业务管理的难点问题，提升企业的运行效率，降低成本，提高利润。具体说来，信息化可以带来的价值主要有以下几个方面：

一、提升订单按时交付率和客户满意度

在面向订单生产企业，订单的按时交付率一直是影响客户满意度的关键指标。没有信息技术的帮助，企业管理人员很难从各种各样的问题中找出原因并加以解决。总是在最后无法交货的时候才知道出现了异常，每天都是疲于“救火”。因而就不能够聚焦于生产过程的控制和持续改善，无法使得企业沿着良性的轨道发展。通过信息化系统，管理人员可以预见到问题，或问题出现的第一时间就发现问题。从而使得问题可以得到及时解决，把对交货的影响降到最低。统计数据表明，很多面向订单生产企业在没有进行信息化之前，按时交货率仅为60%~70%，而成功实施了支持面向订单生产的ERP系统后，客户订单的按时交付率提升到90%以上。

另外，按时交付率和客户满意度的提升直接带来了订单数量的增加，企业市场竞争力的增强。

二、提升生产的协调性和生产效率

企业实施了信息化系统后，业务操作人员的效率和工作准确性也得到了大大的提升。生产信息及时，库存数量准确等为生产计划正确制定打下了基础。这无疑大大提升了生产计划的可执行性。各业务部门步调一致，生产的协调性和生产效率就得到了很大的提升。由于各业务部门不协调导致的缺料断线的情况基本可以完全解决。

三、降低库存水平

信息化可以从多个方面使库存降低：库存数量在系统中是准确和及时的，这样就避免了因为库存不准确而导致的过量生产和采购；计划的可执行性增强，所需要的安全库存数量就降低了；通过系统中的工程变更管理和替代物料等功能，消除由于物料变更导致的呆滞库存；通过系统控制采购订单的来源和审批权限，减少人为录入订单数量导致的多余库存；另外还可以通过系统，控制仓库收料数量不能大于采购订单的数量等。调查报告表明，企业成功进行信息化可以降低30%左右的库存。

四、提升企业管理人员和操作人员的业务水平

企业上信息化，不是买一套ERP软件就完了。而要在ERP系统提供商的帮助下，在实施的过程中投入很多的人力和精力去分析业务，理解ERP系统中核心的管理思想，寻找出适合自己企业发展需要的解决方案，并通过实施这个方案为企业创造价值。在这个过程中，企业管理人员和所有项目参与人员都会受到系统的培训，加深对ERP系统精髓的认识；树立起全局的观念，提升分析问题和解决问题的能力。并且，通过分析和处理系统提供的及时信息，使得企业的管理水平和运营水平提高到新的高度。

五、提升企业的生存能力

目前，企业管理的信息化已经不再是一个竞争优势，而是企业生存和发展的基础。没有信息化的支持，企业就无法面对复杂多变的市场环境，无法满足日益挑剔的客户需求，无法在市场竞争中生存和发展。面向订单生产的企业通过选用具有满足MTO模式需求的ERP系统，可以快速应对复杂多变的市场环境，快速满足客户需求，大大提升生产的效率，降低浪费和无效作业，增加利润，提升企业的竞争力，获得更大的发展空间。 2100433B

案例一：基于面向负荷的生产控制的紧急订单插单问题[1]

一、基于面向负荷生产控制的插单方案分析

紧急订单的插单时间由其计划投放时间决定。如前所述,在LDDA和LOMC的控制下,各台机器的平均生产提前期比较稳定,因此紧急订单的计划投放时间可根据其交货期用倒排的方法得到。

在LOMC的控制下,订单的投放是阶段性进行的。在两次投放之间,订单可分为已投放订单和未投放订单两大类。已投放订单是指已经投放生产但还没有加工完毕的订单,目前正在生产车间;未投放订单是指还没有投放生产的订单,目前处于订单池中等待投放。如果紧急订单的插单时间位于下一个订单投放日之后,则插单的影响可以通过调整未投放订单的生产计划来消除,不影响已投放订单的生产;如果紧急订单的插单时间位于当前时间和下一个投放日之间,则插单将影响部分已投放订单及未投放订单,此时必须调整包括已投放订单在内的生产计划。根据紧急订单的插单时间及其对已投放订单和未投放订单的影响,分别设计了三种插单方案:

(1)紧急订单的投放时间在下一次投放日之后。

这种情况下,原来LDDA算法所生成的生产计划在紧急订单投放前的各计划期都不会受到影响,紧急订单只对其投放后计划期的计划产生影响。因此从紧急订单投放时间之前的投放日开始,重新安排订单投放计划和生产计划。

(2)紧急订单的投放时间在当前时间和下一次投放日之间。

这种情况下,紧急订单可以在计划投放时间投放,但它必然会对已投放订单产生影响,因此需要从紧急订单计划投放时间开始重新安排生产计划。

(3)紧急订单的投放时间在当前时间之前这种情况下,紧急订单必须立即投放,从当前时间开始重新安排生产计划。

以上三种情况下机器的派工规则仍然是PCTP,但新计划对某些订单的各工序计划加工完成时间做了调整,因此订单的加工顺序也会有所变化。紧急订单在不影响其加工完成时间的情况下,服从PCTP规则;当其他订单的加工会影响紧急订单的计划加工完成时间时,紧急订单将优先加工,以保证紧急订单的交货期。这种派工规则称为PCTP/Urgent。

新计划生成后,对于需要延期交货的订单应该立即通知销售部门与客户协商达成谅解。因此应对插单需要生产计划层、生产控制层和销售层三个层次的配合。

二、基于面向负荷生产控制的订单重排算法2100433B

河北中绿林木种植有限公司 是订单农业的先行者。公司的订单农业项目中绿竹柳，发展迅速，中绿林木创新“订单农业” 城乡对接，合作共赢 。

诚信对于订单农业合同很重要，口头的协议，纸面上的合同，都不能产生真正的订单，结果不尽人意。不管是农户还是企业，最重要的是心里的协议与承诺，那就是诚信。在订单农业实施过程中，由于利益的驱动，企业、农户都有违约现象。当市场价高于合同价时，一些农户违约，谁出的价高，便把产品卖给谁，有的甚至掺杂使假，以次充优，获取不正当之利。而当产品滞销时，一些企业违约，压价收购或是拖欠款项。订单合同的头，一边是千家万户的广大农户，一边是农业产业化的龙头企业，任何一方的违约，都有可能使另一方遭受惨重的损失，有时甚至是两败俱伤。对此，规范农户和企业的履约行为，已成为促进订单农业良性发展的当务之急。因为以前出现过违约的事情，所以在签合同的时候，心里还是有点担忧的，而接下来的成败就要看签约的双方了，农户尽心尽力按企业的要求生产。企业最后因为农户的好产品欣然回收。这就是最好的结果。

从农民一步步走到这的，所有目的都一样，就是带领农户致富，帮助附近的农户致富千万人。河北中绿林木中有限公司（简称中绿林木）订单农业模式是一个值得肯定的成功案例。

河南邓州万亩高粱红，订单农业富农兴村。

河南邓州的15000亩高粱地。亩产预计在650—700斤之间，比普通高粱增产10%左右。得益于订单农业，年初种子还在地里，农民就拿到了订单合同，每斤高粱售价比去年增加了10%至15%。此外，高粱生产还为当地农民提供了就业岗位，成为农民增收致富的新渠道。 2100433B

订单管理(Order Management)

订单管理是一个常见的管理问题，包含在公司的客户订单处理流程中。由于客户下订单的方式多种多样、订单执行路径千变万化、产品和服务不断变化、发票开具难以协调，这些情况使得订单管理变得十分复杂。 订单管理可被用来发掘潜在的客户和现有客户的潜在商业机会。订单取决于需求,订单管理就是处理订单。