第一章中国式营销哲学

一、海尔的渠道模型//2

二、“真情到永远”//6

三、“人单合一” //8

四、“三大链条” //ll

五、居安思危//l4

六、“法”、“术”、“势” //17

七、海尔渠道的特色//20

第二章 中国式营销渠道的控制力

一、百年沧桑，王老吉曲折的发展历程//26

二、王老吉营销组织概述//29

三、品牌定位，王老吉找到渠道建设的方向//29

四、渠道动力，王老吉的广告策略成为销售的催化剂//33

五、渠道策略，王老吉同时快速启动五个渠道//35

六、渠道管理，王老吉的营销人员与费用管理措施//39

七、事件营销，王老吉捐出一个亿后产品遭到“封杀” //41

八、面临挑战，王老吉的销量超过可口可乐？ //44

第三章中国家电零售渠道模式

一、大器早成，一战成名天下知的张近东//50

二、苏宁的营销组织概述//54

三、营销模式，苏宁渠道成功的“杀手锏” //55

四、渠道整合，从传统家电模式到“3C”模式//60

五、连锁模式，苏宁渠道拓展的“航母” //65

六、物流体系，苏宁渠道变革的制胜手段//70

七、苏宁困局，面临内外夹击和资金缺口//74

……

第四章 中国渠道的多元化

第五章 中国式IT营销渠道模式之父

第六章铸造中国渠道联销体

第七章 中国渠道的革新之路

第八章 化解中国渠道的尖锐冲突

第九章 中国IT渠道之冠

第十章 中国渠道的关系营销

营销渠道决策是管理层面临的最重要的决策。公司所选择的渠道将直接影响其他所有营销决策

——现代营销学之父 菲利普·科特勒

从本质上讲，营销是一门研究“买”和“卖”的科学和艺术——对消费者、渠道成员、公众以及相关群体的关注与研究，其根本目的仍旧是为了把自己的产品（服务）卖得更好。

——联纵智达咨询集团董事长 何慕2100433B

渠道的力量内容简介

《渠道的力量》由中国长安出版社出版。

渠道的力量作者简介

凌子谦，本名凌永放，男，1977年生，毕业于北京师范大学中文系，曾著有《男人不狠，地位不稳》、《心态的力量》、《中国CEO是这样炼成的》等多部畅销书，深受读者的欢迎。

中国是一个地大物博、历史悠久、文化深厚的国家。而无数勤劳智慧的中国人，曾经在这片神奇的土地上，创造出了辉煌的文明，为人类的进步和社会的发展做出了卓越的贡献。在商业方面，中国人在历史上更是演绎出了一个又一个充满传奇色彩的故事，并出现了陶朱公(范蠡)和胡雪岩这样的“商圣”。然而，到了近现代时，中国这只巨龙却开始沉睡了，等到新中国成立时，这片曾经繁华的土地早已变得疮痍满目，一穷二白，百废待兴。虽然改革开放之后，中国又以博大的胸怀迎接四方来客，吸引了世界各地的商界精英来到中国投资，中国本土的企业也乘风直上，创造了无数的知名品牌，使中国的市场经济得到了长足的发展，中国又重新焕发出勃勃的生机。

然而，当我们用理性的目光透过繁华的表象，直接探索中国市场经济最本质的根源时，便不难发现，中国的市场经济仍然是世界上最复杂的。由于地区发展不平衡、人口素质差距也很大、地区环境与民俗习惯更是千差万别，这就使得中国市场的渠道建设变得非常的艰难。但是，即便如此，中国本身所拥有的巨大的市场潜力和市场空间，还是吸引了全球很多跨国公司的目光，他们纷纷涌向中国，都想在中国这个充满潜力的市场中分得一块大蛋糕。而国内的企业，更是及时抓住了天时、地利、人和等有利时机，悄然崛起。同时，在经过20多年的拼搏与较量之后，涌现出了一批像海尔、联想、华为等具有民族特色的知名企业。这些企业在成长和发展的过程中，针对中国的具体情况，经过不断的探索和总结，终于建设起了非常具有中国特色的经销渠道。这些渠道模式的建立，可以说是顺应了中国市场逐渐细化、逐渐关注终端市场的现代市场营销之路，为中国市场铸起了一道又一道屏障，有效地阻击了那些国际巨头的入侵，为中国本土企业营销渠道的建设树立起了典型的标杆。

在实际的商业实践中，营销渠道的优劣对企业的影响可以说是很深广的。很多明白这一道理的企业，甚至在产品都还没有生产的情况下，就先把渠道建立起来。由此可见，渠道对于一家企业的生存和发展来说，是何等的重要。因此，在这本书中，我们将以营销渠道管理作为核心内容，并用实例分别对“渠道为王”和“得渠道者得天下”这两个观念进行全面客观的剖析。在实践方面，我们主要强调企业如何通过打造良好的营销渠道来抢占市场先机，并赢得更多的客户。

本书以中国市场作为背景，以国内外知名企业的渠道建设作为分析案例，采用夹叙夹议的手法，对中国营销渠道理论进行深人浅出的探讨；全书共分为10章，每一章都配以一家标杆企业，用丰富详实的资料，以中国营销渠道的实践为主题，对这些知名企业在渠道建设上的方针与策略进行全面的分析，让读者通过阅读本书，弄懂中国营销渠道建设的特点。让读者既明白中国营销渠道的现状，又看出中国营销渠道发展的前景与趋势。

值得一提的是本书的出版，填补了标杆企业在中国市场的渠道建设方面的策略与经验的空白，为企业管理者、经销商、营销人员、市场研究人员等相关专业人士提供了有力指导。

在应用渠道流模型分析渠道效率前，有必要说明两个重要概念，即营销渠道和渠道流。

渠道流模型营销渠道

营销渠道指促使产品或服务顺利地被使用和消费的一群相互依赖的组织。

渠道流模型渠道流

当制造商把产品或服务通过营销渠道流向客户或顾客时，除了明显的实物流动（即物流）外，还包括许多其它活动或职能的流动，这些营销渠道中的活动或职能的流动就叫渠道流，它包括八条基本的“流”，见图：

以电脑为例说明各渠道流的概念：

实物流指实物即产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利到达消费者手中的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移，也就是通常意义上的物流。例如电脑制造商在电脑成品出厂后，必须根据批发商或代理商的订单交付产品给批发商或代理商，再运交零售商或直接给顾客。若遇到大笔订单的情况，也可由仓库或工厂直接供应。在这一过程中，至少必须用到一种以上的运输方式，以及仓储、包装等。

所有权流指产品所有权从制造商到客户或顾客的流动。要注意的是，运输企业不包括在内，因为它既没有涉及产品所有权也没有涉及到为所有权的转移提供方便，它仅仅涉及实体本身的运输。在前例中，电脑所有权经由中间商的协助而从制造商转移到顾客手中。

促销流即以广告、人员推销、销售促进和公共关系为形式的说服沟通流。促销流从制造商流向中间商称为贸易促销，直接流向最终用户的话则称为最终用户促销。所有的渠道成员都有对顾客促销的职责，既可以采用广告、公共关系和销售促进等针对大群体的促销方法，也可以采用人员推销针对个人的促销方法。

流指渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价和相互作用。例如上例中中间商必须就电脑的价格、交货日期、付款方式等问题与电脑制造商和最终消费者进行谈判。

融资流指渠道成员间相互提供货币或非货币支持，包括商业信用（预收账款或预付账款）及按期付款激励（如2, n/30）等。

风险流指渠道员间的风险共担，如产品过时、报废和由于失火、洪水、季节性灾害、经济不景气、竞争加剧、需求萎缩、产品认同率下降及返修率过高等因素造成的风险。

定单流即定单的获取过程。这里的订单或是由顾客直接发出（如DELL的直销方式），也可能是某种成员为保持适量库存以应付潜在需求或为减少因未来价格可能上升而导致的费用成本增加而发出的。

流指产品款项的支付过程。例如顾客通过银行或现金向中间商支付账单，中间商扣除利润或佣金后再付给制造商。

在应用该渠道流模型对渠道效率进行评估时，主要考虑两个方面：一是各渠道流在整个渠道中的相对重要性。这种重要性由两个指标的综合来衡量，即各渠道流的成本和其所创造的价值；二是渠道成员在各渠道流所创造绩效中占的比例。

一、分析企业产品的最终用户覆盖

企业渠道的设置，无非要寻找产品市场与消费者的最佳的、最经济的接触点。明确最终消费者在哪里？是企业进行渠道规划的首要因素。其次，中国市场地大物博、人口众多，地区间的市场差异化十分明显，就是同一个省级市场，省会城市与地级、县级市场的差异也很大。所以，渠道蓝图的规划，应根据各地区的实际情况，合理布局。一般来说，我们在进行区域渠道划分的时候或者区域销售管理的时候，一般喜欢分为五个大区或七个大区：东北大区（黑龙江、辽宁、吉林）、华北大区（河南、山东、湖北、安徽、山西）、西北大区（内蒙、宁夏、新疆、兰州、青海）、西南大区（云南、贵州、重庆、四川）、华东大区（上海、浙江、江苏、江西）、华南大区（两广、湖南、福建）。当然以上只是粗略的划分，各个企业一般会根据自身的区域的发展状况作调节。随着我国新农村建设，农村市场的消费潜力也开始释放出来，所以，企业也应根据自身目标消费者在农村市场的消费潜力，合理设置并开发有效网点。

二、分析渠道层次及功能

1.决定企业的渠道层次结构：企业的渠道层次，除了根据目标市场与区域市场差异化外，更重要是与企业的发展战略有关，即使是同样的产品同样的定位，由于企业的发展阶段与发展目标不一样，渠道结构差别也是巨大的。所以各个企业应有适合自己发展的渠道模式。就中国目前的渠道层次或渠道代理的链条来说，包括厂家-一代-二代-分销-消费者这四个层次。四个层级相对而言是比较长的，在中国现阶段并不多见。比较常见的是三个层级即厂家-代理-分销-消费者。家电行业常见模式如美的模式、格力模式、海尔模式、TCL模式。就建材行业，也有很多种代表性的模式：

--欧普模式：类似家电行业90年代未的建制，人海战术 密集性分销

--雷士模式：厂商联营 隐性渠道

--前店后厂模式

--省级代理模式

--合力博成模式（合力博成是照明行业一渠道品牌）：提供盈利模式 品牌加盟

2.每个渠道层次结构存在的意义：企业设计渠道层级，一定要从经济的角度来分析他存在的意义。营销的本质（商业的本质）无非是唯利是图。所以，任何一个层级的选择，都是本着成本最小化，利益最大化。从渠道的整个链条来分析，厂家与渠道之间是一种既竞争又合作的关系，渠道之间的层级越多，意味着分享利润的环节越多。

3.每个渠道层次的业务目标：合理选择了渠道层级（根据目标客户、根据区域市场差异化、根据企业的目标与发展阶段），应为每个渠道层级设置合理的目标，即具体数量的要求：销售、回笼、库存、周转率、零售、分销等

4.渠道的代理区域划分及冲突管理：代理商之间或每个经销商之间均有区域的划分，否则就会乱套。经销商之间的冲突客观原因无非是网点设置过密，造成彼此间的利润过底，冲突表现形式最常见的是低价与窜货。实际上，如果经销商之间发展到集体价格冲突时，是一件很难调和的事情，企业常用的手段是统一终端标价（不二价）、最低零售限价、明察暗访、低价处罚等。但这些方法治标不治本。企业应该合理设置网点数量、合理选择经销商。就经销商本身来说，是最不愿意低价的，因为损失的是其自身利润。

三、分析企业产品流通属性

1.产品对于渠道的选择：我们在说营销渠道的时候，实际是指的是产品的流通路径，因为企业为消费者提供的核心利益无非是产品或者服务。实际上服务也是企业产品的附加利益。但是，不同的产品流通属性是不一样的，所以不同的产品，需要选择不同的渠道。

2.考虑产品的渠道符合性：企业在操作市场，设计渠道的时候，往往是产品-渠道-产品-渠道的过程。为什么这样说呢？企业诞生之初，肯定是先有产品（当然也有例外，比如有多年经验的职业经理人，拥有渠道资源，反过来寻找产品），然后根据产品的属性寻找渠道。等渠道稳定了，企业的产品线会随之延伸，这时又要根据新品的流通属性重新评估渠道。

3.销售目标分析：不同的产品线在企业的不同阶段销售目标不一样。企业一般在作年度销量分解时，一般会按五个维度分解任务：按产品分解、按区域分解、按人员分解、按渠道分解、按时间分解。

四、渠道分布合理性

1.降低对于单一渠道的依赖性：纵观家电企业的渠道发展，发现很多渠道模式都是“尝试”的结果，没有一种众口一辞、为大家所完全公认的的渠道，只要因地制宜，创新与突破就“一切皆有可能”。比如，格力的渠道模式，就在MBA教材上史无前例。完全是家电行业渠道模式的一次大胆变革与创新。即使家电行业发展到现在，也不敢说他的渠道是完美的。因为，渠道是一个动态的字眼，今日的成功，来源于过去的正确决策与执行。未来的成功，来源于今天的正确决策与执行。

2.网点分布合理性：例如某建材企业走的是密集性分销的路子，现有专卖墙以上的终端4000余家，这种终端建设即是优势，在某种程度上也是劣势。对项目销售（操作工程）来说，在某种程度上就是劣势。项目销售要求产品差异化、渠道差异化、推广差异化。产品差异化是因为，在决定项目成交的主要因素之一—设计师而言，喜好差异化的产品。设计师喜欢标新立异，如果满大街都有的产品，如何体现设计师的“品味”与“趣味”呢。而且产品的风格往往要与装修的风格融为一体，所以产品差异化也是有意为之。另外一个原因是，设计师用材都存在个人利益的企图。“满大街都有的产品”价格过于透明，设计师无法捞到好处。

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