生产现场管理的方法与工具，主流的有现场OJT、现场5S管理、现场目视管理、现场改善和现场问题解决方法。

一、计划管理

二、每日生产中完全按计划完成所有工作有时上存在差距的，但是每日工作进度管理是解决的有效方法。

三、目标管理

四、生产线存品管理

生产现场作业流程不顺畅

每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。

生产现场不良品的混入

如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。

不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象。

生产现场设备故障

设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。

另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。

生产现场资金积压

作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。

积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。

生产现场人力增加

在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。

生产现场安全事故

在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。

任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。

第一章 现场改善概论

1.1 现场改善的定义

1.1.1 改善定义

1.1.2 现场定义

1.1.3 现场改善

1.1.4 改善步骤

1.1.5 现场改善基本方法

1.2 现场改善的内容

1.2.1 生产线改善基础

1.2.2 作业改善原则

1.2.3 物料作业改善

1.2.4 接着接着式生产

1.2.5 生产布置优化

1.2.6 质量改善活动

1.2.7 生产维护改善

1.2.8 快速切换改善

1.2.9 现场5S改善

1.2.10 人机工程改善

第二章 生产线改善基础

2.1 生产线平衡

2.1.1 生产线平衡定义

2.1.2 线平衡改善

2.2 标准作业

2.2.1 标准作业的定义

2.2.2 实施标准作业的前提条件

2.2.3 制定标准作业的三要素

2.2.4 标准作业的作用

2.2.5 实施标准作业的步骤

2.2.6 作业指导书

第三章 作业改善基础

3.1 ECRS原则

3.1.1 E(Eliminate)取消

3.1.2 C(combine)合并

3.1.3 R(Reahange)重排

3.1.4 S(Simple)简化

3.2 动作经济原则

3.3 动素分析改善原则

3.4 MTM-2分析方法改善原则

3.5 MOD排时法动作改善原则

第四章 物料作业改善

4.1 物料搬运系统

4.1.1 物料原则

4.1.2 物料搬运系统原则

4.1.3 物料搬运方式

4.1.4 水蜘蛛作业整合系统

4.2 物料作业配置改善

4.2.1 重力送料装置

4.2.2 取消替代抓取

4.2.3 工具使用改善

4.2.4 物料专用道具

4.2.5 物料存放改善

4.2.6 自动供料改善

第五章 接着接着式生产线

5.1 什么是接着接着式生产

5.1.1 接着接着式生产的定义

5.1.2 接着接着式生产线的建立步骤

5.2 接着接着式生产线改善内容

5.2.1 作业改善

5.2.2 防错改善(Poka-Yoke)

5.2.3 自动送出(Hanedashi)

5.2.4 自恸化(Jidoka)

5.2.5 改善中的机械设计

第六章 生产布置优化

6.1 生产布置优化基础

6.1.1 生产布置优化的目的

6.1.2 生产布置原则

6.1.3 基本生产布置方式

6.2 系统布置计划

6.2.1 系统布置计划的定义

6.2.2 系统布置计划的步骤

6.3 单元式生产

6.3.1 什么是单元式生产

6.3.2 单元式生产的特点

6.3.3 一个流与批量生产

6.3.4 单元式生产线建立的要素

6.3.5 佳能的故事

第七章 质量改善活动

7.1 质量改善基础

7.1.1 质量管理三部曲

7.1.2 品质改善活动

7.2 质量改善的内容

7.2.1 改善作业区域清洁状况

7.2.2 改良机器和夹具的缺陷

7.2.3 消除控制各种变异因素

7.2.4 确保测量工具仪器准确

7.2.5 避免人员作业方法不当

7.2.6 改良产品零件设计缺陷

7.2.7 确保原材料质量的稳定

7.2.8 防错防呆的方法及装置

第八章 生产维护改善

8.1 TPM的定义和基本要素”

8.1.1 TPM的定义

8.1.2 TPM八大活动支柱

8.1.3 设备六大损失

8.1.4 MTBF和MTTR

8.1.5 一点通

8.2 生产维护改善内容

8.2.1 消除故障的潜在隐患

8.2.2 对设备零部件的改良

8.2.3 减少故障次数的改善

8.2.4 设备维护方法的改善

8.2.5 设备设计缺陷的改善

第九章 快速切换改善

9.1 快速切换的定义和作用

9.1.1 快速切换的定义

9.1.2 快速切换的作用

9.1.3 快速切换的特点

9.1.4 快速切换改善方法

9.2 快速切换的内容

9.2.1 事前充分准备

9.2.2 改善设备搬运

9.2.3 平行作业

9.2.4 通用化

9.2.5 道具替代工具

9.2.6 调整的标准化

9.2.7 改善切换方法

9.2.8 改善螺栓作业

第十章 现场5S改善

10.1 5S的定义和作用

10.1.1 5S的定义

10.1.2 5S的作用

10.2 整理(Seiri)

10.2.1 整理的作用

10.2.2 缺乏整理产生的浪费

10.2.3 整理的推行要领

10.2.4 区分必需和非必需物品

10.2.5 整理方法举例

10.3 整顿(Seiton)

10.3.1 整顿的作用

10.3.2 没有整顿产生的浪费

10.3.3 整顿的推行要领

10.3.4 整顿方法举例

10.4 清扫(Seiso)

10.4.1 清扫的作用

10.4.2 清扫的推行要领

10.4.3 清扫的重点

10.4.4 清扫方法举例

10.5 清洁(Seiketsu)

10.5.1 清洁的作用

10.5.2 清洁的推进要领

10.5.3 目视管理

10.6 素养(Shitsuke)

10.6.1 素养的作用

10.6.2 素养推行的要领

10.6.3 素养表现举例

第十一章 人讥工程改善

11.1 人机工程的定义和作用

11.1.1 人机工程的定义

11.1.2 人机工程的应用阻碍

11.2 人机工程改善内容

11.2.1 作业空间设计

11.2.2 工作台设计

11.2.3 座椅设计

11.2.4 手握式工具设计

11.2.5 微气候的设计

11.2.6 环境照明设计

11.2.7 噪声环境改善

11.2.8 振动的控制

11.2.9 减少空气污染

参考文献 2100433B

《生产现场操作指南:优秀生产文员手册》由广东经济出版社出版。

兰海，1981年12月生于四川，主修工业工程，长期从事生产现场改善、产品设计改善等方面的工作。