由于预算管理一头连着市场，一头连着企业内部，而不同的市场环境与不同的企业规模与组织，其预算管理的模式又是不同的。因此，企业要根据自身发展阶段，选择适合自身需要的预算管理模式。

开发投产期：以资本预算为核心

在开发投产期，企业面临着极大的经营风险，这种较高的经营风险来自两方面：一方面是大量的现金流出，净现金流量为绝对负数，这一时期的现金投入包括研究与开发费用、市场研究费用和固定资产投入，在此期间进行市场研究，可以为产品研制成功后的战略决策提供依据、减少市场增长和成熟期的不确定性，而产品开发成功并决定投产后，企业即面临着大量的固定资产投资。

另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性、较大的投资及较大的风险。

因此，开发投产期的不确定性，企业需要从资本预算开始介入管理全过程，以资本投入为中心的资本预算也就成为该阶段主要的预算管理模式。

市场增长期：以销售为起点

随着产品逐渐为市场所接受，市场需求总量直线上升，这时产品发展进入市场增长期。尽管对产品生产技术的把握程度都较为确定，但这一时期企业仍然面临较高的经营风险，这主要是由于这一时期需要大量的市场营销费用投入，而市场成熟期的现金流入大小仍然不确定，净现金流量为负数或处于较低水平。

这一时期管理的重心是通过市场营销，来开发市场潜力和提高市场占有率。

这一时期的市场营销费用的投入仍然属于针对整个寿命期的长期投资，而从其作用来说，包括了两个部分：有助于整体市场迅速扩大的市场投入和有助于本企业市场占有率提高的竞争投入。

前者一般是以行业或产品的先驱者为主，例如，国内新近兴起的果汁饮料市场，市场营销活动包括两个方面：一方面是关于果汁饮料本身的优势宣传，以使大众对这一种新兴饮料感兴趣和认同；另一方面则是关于特定品牌的宣传，以使本企业的产品销售能在市场中有较快的增长。

尽管新产品开发项目效益主要取决于成熟期的净现金流量，但在成熟期产生效益的竞争优势往往是在增长期形成的，所以，这一时期战略成功的关键是在达到成熟期前形成自身的可持续的竞争优势，获取较高的市场占有率。

因此，在市场增长期，以销售为起点编制销售预算，以销定产，编制生产及费用预算，进而编制财务预算，是帮助企业提高市场应变能力、提高竞争优势的主要策略之一。

市场成熟期：以成本控制为起点

在这一阶段，市场增长速度减缓，由于有较高且较为稳定的销售份额，现金净流量也为正数，且较为稳定，经营风险相对较低。

企业面临的市场风险有两个：一是成熟期长短变化所导致的风险；二是成本降低风险。前者是不可控风险，而后者是可控风险，也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益大小完全取决于成本这一相对可控因素。

成本降低风险是指当其他企业的竞争优势全部来自于总成本领先战略时，成本对企业收益的威胁。因此，成本控制至关重要，以成本为控制点，以成本为预算起点的成本管理模式也就应运而生，其内在的逻辑为：成本预期——现实售价——期望利润。

对于成熟期产品而言，期望利润的高低以及能否实现的程度完全不取决于定价策略，而是相反，取决于成本管理策略，邯钢经验正是基于这一逻辑而展开的。

可见，以市场为导向、以企业成本预算为起点的预算管理模式，对于大多数产品处于成熟状态的企业，具有重要的指导意义。

衰退期：以现金流量为起点

衰退期的生产经营特征在于，原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，市场趋于。这一时期的财务特征主要是大量应收账款收回，而潜在的投资项目并未确定，因此有大量的现金流量(正值)产生。如何针对其经营特点，做到监控现金有效收回、收回现金的有效利用等，均应成为管理的重点。

以现金流量为起点的预算管理，以现金流入流出控制为核心，是这一阶段的生产经营特征所决定的，具有必然性。2100433B

一、以销售为核心的预算管理模式

1、以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。

预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。

2、以销售为核心的预算管理模式的预算体系，主要包括：销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。

3、以销售为核心的预算管理模式适用范围：主要适用如下企业：以快速增长为目标的企业。处于市场增长期的企业。季节性经营的企业。

4、以销售为核心的预算管理模式的优点主要有：符合市场需要，能够实现以销定产。有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。有利于不断提高市场占有率，使企业快速增长。

以销售为核心的预算管理模式的缺点主要有：可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展。可能会忽略成本降低， 不利于提高企业利润。可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

二、以利润为核心的预算管理模式

1、以利润为核心的预算管理模式的特点是：企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。

2、以利润为核心的预算管理模式的预算体系基本上与以销售为核心的预算管理模式相同。主要包括利润预算、销售预算、成本费用预算、现金预算。

3、在利润预算模式下，利润预算的确定是关键。编利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。一般方法为：

预算利润数=投资人投入资本总额×投资人要求的必要报酬率或：预算报酬率一企业上年利润实际数×(1 利润调整系数)

4、以利润为核心的预算管理模式的适用范围以利润为核心的预算管理模式主要适用于如下企业：以利润最大化为目标的企业；大型企业集团的利润中心。

5、以利润为核心的预算管理模式的优缺点：

优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理。有助于明确工作目标。有利于增强企业集团的综合盈利能力。

缺点主要有：可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只颐追求高额利润，增加企业的财务风险和经营风险；可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本， 虚增利润。

三、以成本为核心的预算管理模式

以成本为核心的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。

在以成本为核心的预算管理模式下，预算编制主要包括三个基本环节：设定目标成本，分解落实目标成本；实现目标成本。

1、目标成本的设定是整个以成本为核心的预算管理模式的起点， 设定方式一股有：

修正方式：在企业过去达到的成本管理水平上，结合企业未来成本挖掘的潜力及相关环境的变化，对历史成本指标进行适当的修正，以得到当期目标成本的方式。

倒挤方式：目标成本=预期收益-预期利润

目标单位成本=预期单位产品售价-预期单位产品利润

2、以成本为核心的预算管理模式的适用范围：产品处于市场成熟期的企业；大型企业集团的成本中心。

3、以成本为核心的预算管理模式的优缺点主要有：

优点主要有：有利于促进企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平。有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。

缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。

四、以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。

实践中，以现金流量为核心的预算管理模式有两种形式：一是企业日常财务管理以现金流量为起点的预算管理模式，另一种则是产品处于衰退期的企业以现金流量为核心的预算管理模式。这二者均对企业的现金流量管理极为重视。

1、以现金流量为核心的预算管理模式的预算体系，主要由以下几项组成。

(1)现金流量预算

现金流量预算以现金流量预算为核心的预算管理模式中预算编制的起点，也是最为关键的环节。在合理、科学、准确地编制现金流量预算的基础上，企业还应当据以编制相应的包括资产负债表等预算在内的财务预算。

所谓现金流量预算是按照收付实现制的原则来全面反映企业生产经营活动的一种预算。

现金预算依据的数据资料主要有：业务预算、资本预算、利润预测或预计利润表、筹资计划及现金收支的历史资料等。编制的方法主要有：现金收支法和净收益调整法。

(2)经营预算

经营预算包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算以及利润预算等在内的各项预算。

(3)资本预算

资本预算包括固定资产支出预算、对外投资支出预算。

(4)筹资预算

根据经营预算、资本预算、筹资渠道合理确定和编制筹资预算。

以现金流量为核心的预算管理模式的适用范围和优缺点：适用范围：第一产品处于市场衰退期的企业；第二财务困难的企业；第三重视现金回收的企业。

2、以现金流量为核心的预算管理模式的优缺点有：有利于增加现金流入；有利于控制现金支出；有利于实现资金收支平衡；有利于尽快摆脱财务危机。

3、以现金流量为核心的预算管理模式的缺点有：预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

以上各种预算管理模式在实际工作中并无绝对的界限，不是那么泾渭分明的，往往需要结合运用。

财务预算在分权管理模式下，应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、全员参与”的原则进行编制，其具体程序为：

1.制定财务预算管理目标

董事会根据企业在预算期内的发展战略和经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

2.各预算执行部门初步编制财务预算草案

各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，填写各自的预算表格并上报至企业财务预算委员会。

3.审批上报的财务预算草案，并形成财务预算决议

财务预算委员会对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总时，应当进行充分协调，对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事 项，财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，形成所谓的修正的财务预算草案并提交董事会审批，最终形成财务预算 决议。

4.将财务预算决议下达执行

财务预算决议一旦形成，对企业各个职能部门、高级管理人员及员工都具有约束力，由财务预算委员会逐级下达各预算执行部门执行。

5.财务预算决议执行过程中的再调整

正式下达执行的财务预算决议，要保证其权威性，一般应不予调整。各预算执行部门在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变 化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差等确需调整财务预算决议的，由提出调整预算的部门向财务预算委员会提出书面报 告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。财务预算委员会对预算执行部门的财务预算 调整报告进行审核分析，并编制财务预算调整后的现金预算及预算损益表，提交董事会审议批准，然后下达执行。

6.财务预算管理的控制机制

财务预算决议一经下达，各部门应认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。此外，务必建立健全财务预算执行情况的控制机制，及时向各预算执行部门及财务预算委员会以至董事会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，保证财务预算目标的顺利完成。2100433B

1、目标性，审计管理模式的运行，具有明确的应完成的任务和达到的要求。

2、规范性，审计管理模式的运行要遵循一定的审计规范和相关规范。

3、稳定性，审计管理模式构成是各种要素相互联系、制约和相互作用而形成的一个整体，能在较长时期或以其基本功能运行。

4、相对性，审计管理模式的具体形态及其内容、结构和功能随客观环境的变化而发生变化。因而一定形式的审计管理模式从整体上是稳定的，但其结构、功能也在发生变化而是相对的。

5、适应性，审计模式的基本的内容、结构和功能，能随着客观条件的不同而进行相应的调整并正常运行。

6、国际性，审计管理模式的建立考虑了与国际审计准则和有关国际审计通行规则相协调。

1、认识审计事物发展变化的规律。通过建立审计模式，认识审计事物在一定条件下的形态、结构、功能、特征和规律，及其发展变化的内部和外部的因素，运用这些因素促进事物的发展变化。这使得实际存在的复杂的审计事物，由于采用建立模式的抽象，变得简单明了，易于理解。

2、提出审计改革的要求。以审计管理模式的标准形态，对照实际审计管理工作，肯定符合审计管理模式要求的方面，找出不符合审计管理模式要求的内容，并分析其原因、影响，相应提出在宏观上、微观上应进行审计改革的要求，以促进审计事业的发展。

3、指导审计实践。以审计管理模式的标准形态，作为对审计实践的指导。建立的标准化审计模式，可以规范审计事物发展的过程、过程中的行为及过程运行机制。以审计管理模式的标准形态对照实际审计工作，对符合审计管理模式要求的方面，要不断充实和完善；对不符合审计管理模式要求的内容，分析其原因、影响，并相应采取措施改进。依据影响审计管理模式发展变化的因素在未来时期可能发生的变化，预测审计模式所反映客观事物在未来时期的发展，采取相应措施，对现实事物的发展施加影响，以便发挥审计的作用。 2100433B