企业预算管理是一种战略实施方式，不论采用何种模式或方法，全面预算机制与全面预算管理的出发点都立足于企业目标。企业目标在战略上分为三个基本层次：

第一层次为企业使命，即定义企业存在的意义，以及对投资者和社会的责任。

第二层次为企业基本目标，即为了完成企业使命应当努力的各个方面，如提供高质量的产品、提供高水准的服务、促进经营中的利润增长、对股东的高投资回报等。

第三层次是具体经营管理目标，即近期或每年所制定的工作目标，如利润增长额或目标利润。

预算管理既要考虑企业发展的长远规划，还要作为企业近期发展目标来指导企业经营管理，因此预算目标的合理确定极为重要。企业将其总体战略转化为长期和短期目标，这些目标构成了预算的基础。全面预算管理通过预算目标的确定及初步分解，明确预算主体的努力方向与预期结果。

预算管理目标的科学与否，直接决定预算管理的效果。由于预算管理在公司管理体系中的核心地位，预算管理的目标好坏有可能决定公司的发展方向和成败。具体而言，预算管理目标的确定有以下几种原则：

1．战略目标与现实目标的结合。公司预算管理的目标是公司战略目标的具体体现和阶段性目标，预算管理目标必须反映战略目标的要求，并将战略管理的目标精神贯穿预算管理的始终。在预算管理的目标确定时，也要考虑现实和可能，根据战略目标的方向和精神，灵活地、创造性地制定预算目标，不能机械照搬，不能完全违背现实条件和环境的变化，更不能认为预算管理的目标就是战略目标的年度目标，要注重战略目标与现实目标的结合。

2．理想性与现实性的结合。战略目标的制定、预算管理目标的确定，都要注重理想性和现实性的结合。我们都希望自己的预算管理目标是最先进的、最理想的，但我们必须考虑到我们所拥有资源的条件、可能和我们的现实手段，预算管理目标要与我们自身的管理水平现状、技术条件、市场条件、发展现状、员工素质等相结合。当然，我们确定的预算管理目标也必须高于现有能力和水平，要通过大家的共同努力才能实现，这样才能有所提高。

3．定性与定量的结合。预算管理的最大特征是量化，所以有人也形象地认为预算管理是预算数字的表格化和量化，由于量化，使目标更清楚，责任更具体，执行更有效，但预算管理的定量管理也必须与定性管理相结合，预算目标的确定、管理、实施，必须建立在定性分析和定性判断的基础上，没有科学的判断和定性分析，定量分析和决策是盲目的，而缺乏定量目标，仅仅依靠定性分析和判断则是粗放的，不具体的，只有实现定性与定量的结合，预算管理的目标才能实现。

4．整体性与具体性相结合。预算管理的目标，特别是全面预算管理要强调整体性，整体性包括预算管理指标的全面性、参与对象的全面性、战略的全局性，以及机制建设和预算组织的整体性，整体意识和全局意识是预算管理的内在要求。但同时，预算管理又是具体的，不能笼而统之，更不能过于强调战略性而忽视具体性，预算管理的目标必须是具体的，便于实施、控制、考评和监督的，是可分解的，通过分解，使每个部门、岗位都有明确的目标，所以必须注重整体性与具体性的有机结合。

5．内部与外部相结合。预算管理的目标是以企业内在条件为前提的，忽视自身的条件的目标是不切合实际的；同时，预算管理的目标还要考虑市场竞争风险、资本要求、市场发展状况、市场价格状况及趋势，在充分的市场预测的前提下，制定切实可行的预算管理目标。离开市场预测这一现实基础，预算目标的制定将是盲目的，对实际工作和企业发展难以发挥指导作用。

1. 预算业务目标

2. 预算合规目标

企业预算管理目标的科学确定对于企业加强全面预算管理、提高企业效益起着先决作用，科学合理的企业预算管理目标有如下作用。

(一)明确企业工作努力的方向

由于预算管理目标充分体现了企业整体规划与各级责任单位和个人具体计划相结合的思路，并详细列举了达到各目标拟采取的方法和步骤，有助于各级责任单位和个人做到心中有数，了解自己的工作和岗位在企业整体生产经营活动中的位置，明白自身具体预算目标与企业整体预算目标之间的关系，清楚为实现企业整体预算管理目标的努力方向。

(二)沟通、协调各级责任单位和个人的工作

预算管理目标的制定过程本身就是一个自下而上、自上而下的沟通、协调过程，在这一过程中企业内部各级责任单位和个人的利益被考虑进去，并与企业整体利益经过协调达成一致。而好的预算管理目标更是能起到沟通各方信息、协调各级责任单位和个人配合工作的作用，共同为创造企业经济效益最大化而奋斗。

(三)控制企业的日常生产经营活动

日常生产经营活动中通过和企业预算管理目标的对比、分析，企业预算管理者和执行者可以发现工作的不足并及时调整，监督预算的执行与落实，使生产经营活动有序、稳定、高效地运行。

(四)提供考评与激励各级责任单位和个人的科学依据

科学合理的预算目标，便于对各级责任单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩制度，使得企业在激励相关部门和人员时有了合理、可靠的依据，能够对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。

预算管理目标确定以后，只有把目标分解到具体的执行部门和具体产品，才方便执行、控制、考评和监督，缩小预算管理目标主体，明确责任和权力，以便及时分析对比，寻找差异，制定措施，解决问题。在分解目标时，应该遵守整体一致性原则，兼顾长期利益和当期利益，兼顾长期目标和当期目标，兼顾效率和公平，提高整体的盈利水平和盈利能力。具体分解方法有：

1．自主申报方法。根据整体目标，各预算分主体或责任人根据实际能力和市场环境，自主申报自己的预算目标，经过有关部门汇总分析后，对各责任主体的预算目标进行统筹安排或修正，据以进行分解。这一方法优点是有利于调动各预算责任主体的积极性，更贴近于预算管理责任主体的实际状况。缺点是有可能鞭打快牛，保护落后，也有可能各预算责任主体的申报量远低予整体目标值，从而使整体目标难以落实。

2．固定比例分配法。根据各责任主体的历史状况、内外部环境的变化，确定一个相对固定的分配比例，按照这一比例，将公司整体预算管理目标分解到各预算责任主体，这一比例既要有科学的测算方法支持，也要与各责任主体进行充分沟通，一旦确定，要保持相对固定和稳定。这一方法的优点是考虑了历史和现实，既没有鞭打快牛，也没有保护落后。缺点是难以充分考虑未来的发展因素，且由于相对固定，对发展格局的变化不敏感。

3．基数法。是以各预算责任主体上年或前几年实际完成的数据为基数，或以前几年的平均数为基数，再考虑预算期的发展速度，分解确定预算目标。优点是简便易行，应用面广。缺点是不规范，由于固化了历史基数，对历史上不合理的因素难以考虑，有许多不合理性存在。

4．固定发展速度法。即根据各预算责任主体的上年实际或计划数作基数，固定一个共同的或平均的发展速度，确定本年的预算实际目标值。这一方法相对简单，适合于各预算主体差异因素较小的情况。

5．因素分析法。这一方法是将影响各预算责任主体的主要因素汇总起来，经过一定的分析测算，确定各预算责任主体的预算目标。这一方法的好处是考虑了各预算责任主体的实际情况，比较合理，缺点是助长了各预算责任主体的讨价还价和强调客观因素。同时，由于影响因素较多，各式各样，给预算分解带来较大的难度。

6．倒推的方法。把可以预见和考虑的主要因素对预算的影响确定下来，根据总的预算管理总目标，倒推出各预算责任主体的预算目标。

以上几种方法都不是各自独立的，可以单独使用，也可以结合使用。

行政管理目标目标体系

行政管理目标体系 行政管理目标不是单一的，也不是若干单个目标的杂乱组合，而是一个目标体系。

从纵向上来考察，分别有中央政府、省级政府、县级政府、分政府等的行政管理目标，而且每级政府的管理目标对上来说是子目标，对下来说是母目标。

每级政府的行政管理目标对其职能部门的管理目标也是“母子”关系。如国务院的管理目标是所属各部、委及其他机构的母目标，而各部、委及其他机构的目标是国务院的子目标。

从横向上考察，大的方面可分经济发展目标、科技发展目标、社会发展目标、管理机制完善目标。具体来说，又可分为人事行政、立法行政、公安司法行政、企业行政、工商行政、科技行政、财务行政等各级政府职能部门的管理目标。一级政府职能部门的管理目标是上一级政府同类职能部门管理目标的子目标，同时又是下一级政府同类职能部门的母目标。

就一个管理目标的本身而言，它又包括着许多目标。例如：社会发展目标，它包括人口、就业、青年、妇女、民族、环境保护、治安等方面的管理目标。从广义上讲，还包括着政治、思想、道德观念、伦理关系及文化、体育、卫生等方面的问题，每个问题都各有其目标。

从时间上来考察，行政管理目标又可分为长期目标、中期目标和短期目标。每个时期又分若干个阶段，每个阶段都有其各自的目标。长期目标带有战略性的特点，如2010年远景规划就属于长期目标，一般在比较长的时间内（一般为十年以上）对整个行政管理工作起指导作用。中期目标和短期目标带有策略性的特点。在一定意义上是实现长期目标的手段。中期目标一般为五年左右的目标，九五计划属于中期目标，短期目标一般为一年及一年以下的具体目标。中期目标，短期目标必须以长期目标为依据。从行政管理目标体系的角度而言，长期目标为中期目标的母目标，中期目标为长期目标的子目标，为短期目标的母目标。短期目标是中期目标子目标，是长期目标的子子目标。

总之，行政管理目标是一个庞大的复杂的目标体系，可以说，行政管理的任务和内容有多少，目标就有多少；行政管理的层次有多少，就有多少层次的目标；行政管理的机构有多少，就有多少机构的管理目标，不论它是如何宏大，还是如何微小，都必须服务于和从属于国家的总目标、根本目标。都必须从行政管理的角度来保证国家总目标、根本目标的实现。

行政管理目标目标规划

行政管理目标规划：

1、目标规划的意义

规划是实现目标的重要保证。因此，在实施目标之前，总是要先进行目标规划优秀的现代行政管理者总是把目标规划作为头等重要的大事来抓。这是因为：

目标规划决定着管理工作和事业发展的方向； 目标规划决定着行政体育场和管理的效能； 目标规划是决策的前提。

2、目标规划的指导思想

实事求是，发挥创新。 系统分析，统筹兼顾。 立足现实，面向未来。 依靠群众，为民造福。 相对稳定，适时调整。

3、进行目标规划的方法和步骤

调查研究，摸清本系统内外的现状； 科学预测，掌握事物发展的趋势； 选择重点，确定关键步骤和措施； 建立考核、评估的体系； 进行可行性论症。

行政管理目标重要性

实现行政管理目标的重要性 ：

1、行政管理目标的确定和实现是一个问题不可分割的两个方面。行政管理目标的确定只是行政管理活动的开始，如果到此为止，不但确定的行政管理目标没有实际的意义，而且是一种工作的浪费。

2、目标的确定是否科学，对国家的管理能否收到最佳效益，需要通过实践来检验。行政管理目标需要在实施中修正和完善。

3、即使行政管理目标是科学的、有根据的、切实可行的，也只有通过实施才能变为现实。

4、如果实现目标的手段选择的不当或运用不好，好的科学的目标也会得不到完满的实现，甚至无法实现。因此，在实施过程中，切不可轻看实施措施，措施不当，实现不过是一句空话。

财务管理目标的作用可以概括为四个方面：（1）导向作用。（2）激励作用。（3）凝聚作用。（4）考核作用。

预算在形式上是一整套预计的财务报表和其他附表。按照不同的内容可以将预算分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。

预算控制经营预算

（Operational Budget）。经营预算是指企业日常发生的各项本活动的预算。它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。其中最基本和最关键的是销售预算，它是销售预测正式的、详细的说明。由销售预测是计划的基础，加之企业主要是靠销售产品和劳务所提供的收入维持经营费用的支出和获利的，因而销售预算也就成为预算控制的基础。生产预算是根据销售预算中的预计销售量，按产品品种、数量分别编制的。生产预算编好后，还应根据分季度的预计销售量，经过对生产能力的平衡排出分季度的生产进度日程表，或称为生产计划大纲，在生产预算和生产度日程表的基础上，可以编制直接材料采购预算、直接人工预算和制造费预算。这三项预算构成对企业生产成本的统计。而推销及管理费用预算，包括制造业务范围以外预计发生的各种费用明细项目，例如销售费用、广告费运输费等。对于实行标准成本控制的企业，还需要编制单位生产成本预算。

预算控制投资预算

（Investment Budget）。

投资预算是对企业的固定资产的购置扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。由于投资的资金来源往往是企业的限定因素之一，而对厂房和设备等固定资产的投资又往往需要很时间才能回收，因此，投资预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密系在一起。

预算控制财务预算

（FinanciaI Budget）。

财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预算就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。

1. 现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编制的。中国最常见的是按季和按月进行编制。

2. 预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是企业财务预算中最主要的预算表之一。

3. 预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务状况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。

综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务预算三大类，由各种不同的预算所组成的预算体系。