组织规划控制就是将控制的功能置入单位的组织机构之中，不使某一部门拥有过分集中的权力，使权力适当分散，形成互相联系、互相制约的格局，防止或减少权力过于集中没有制衡而导致错弊发生的可能性。

机构控制和适当分权原则有利于管理控制，但布点过多和过度分散会造成业务效率的下降，有碍经济效益的提高，因此机构控制应把握合理的限度。要建立健全组织规划控制，目前必须解决两个问题 ：

1、设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。

2、推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。2100433B

审计组织控制是指设立审计质量控制机构或人员，依据审计质量标准，通过一定程序对各业务部门的质量项目提出要求，统一组织协调质量控制体系的活动，并进行经常的检查和监督，组织协调质量控制过程中的信息沟通等。

组织规划，是指高层管理者对组织结构、组织发展和员工行为的总体设计与预期。

包括对组织内各种不同职责的全面计划，对各种工作难度及所需要人才特性的分析，对职位及指派哪些人执掌下属各个部门进行分析，建立一套组织管理结构和管理系统。与工作分析有类似之处，但侧重点不同。属于高层管理者和经理部门的职责，只规定较高层次职位的预期行为。2100433B

1．人力资源全程控制法

在人力资源规划的控制过程中，对实施规划的所有环节、人员、岗位、部门和资源进行全方位控制。即分析组织的人力资源规划是否与组织的战略目标相一致，考查组织的人力资源规划是否能根据组织内外环境变化和战略目标的调整而适时：加以调整。在监控过程中，还要分析组织现有的入力资源规划在哪些方面将不能’继续适应战略目标的需要，并决定需要怎样的调整才能支持组织整体战略目标的实现。

2．人力资源专业控制法

在人力资源规划的具体实施过程中，只能由人力资源部负责对现行政策和规划提出建议或意见，及时发现问题，解决问题。当然，高级管理层也有必要将自己发现的人力资源规划执行过程中出现的问题及时反馈，并对政策的调整方案提出建设性的意见。

3．人力资源关键指标控制法

人力资源关键指标控制法，即对规划实施关键的环节、人员、岗位、部门和资源的控制。例如，以员工薪酬管理、福利待遇、工作环境、能力考核等量化指标来说明人力资源规划与组织绩效之间的状况。有效的人力资源规划能大大提升组织的整体竞争力。

4．人力资源指数控制法

“人力资源指数”的概念最早由利克特提出。“人力资源指数问卷”由美国舒斯特教授开发(1977年)，是一种自下而上的组织气氛调查。它通过员工对15项人力资源工作的满意度测量，获得对企业人力资源管理绩效和整个组织环境气氛状况的评价。人力资源指数由15项因素组成：薪酬制度，信息沟通，组织效率，关心员工，组织目标，合作，内在满意度，组织结构，人际关系，环境，员工参与，工作群体，基层管理，群体协作，管理质量。

人力资源指数在美国、日本等国运用表明，一个单位的组织环境、员工士气、工作生活质量、工作满意度是影响生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重员工工作生活质量的提高。