随着建筑市场的不断发展，施工项目管理对工序衔接的协调性要求越来越严格。仅强调“上道工序为下道工序服务，工序之间相对独立”的纯生产性指导思想的缺陷开始暴露。为此，江苏弘盛建设工程集团有限公司(简称弘盛集团)在施工项目管理中做出了有益探讨，提出了“拉链效应”的概念。
弘盛集团将工程项目的运作过程比喻成“拉链”，“人”就是“拉链”中的“链头”，每道工序都是“链齿”。“拉链效应”就是以人为本，利用信息反馈，调整各种来自系统内外的偏差，控制施工节奏，保持自身运行的最佳状态，铸造精品工程，主要包括3部分：坚持“以人为本”，将人的精神力量、技术力量与施工组织手段结合起来，形成自觉的全盘意识。保持自身工序运行的最佳状态，运用全面质量管理和适时生产的理论，有效地进行工序交接点的衔接，努力实现整体最优。针对失控问题，制定预防和应急措施，处理好“脱节”与“阻塞”环节，保证顺利、迅速地完成任务。在此，笔者谈谈如何发挥“拉链效应”。
加强教育培训
提高人员素质
弘盛集团将工程项目管理人员分为3个层次：项目领导层、现场管理层和实施操作层。各个层次所站的角度不同，面对的工作不同，所完成的任务也不同。每位员工都是一个“链头”，他们都发挥着重要的衔接作用，“链头”不仅仅要看到上道工序和本道工序中是否“缺齿”，还要看到在工序衔接过程中是否“卡齿”或“跳齿”。
为塑造高素质的员工队伍，多年来，弘盛集团牢固树立“质量为本、科技兴企、诚实守信、精益求精”的宗旨，努力增强企业员工的凝聚力和向心力，同时通过多种形式对“链头”进行新技术、新工艺的业务培训，不断提高技术水平。因此，一大批综合能力强的人才脱颖而出，他们在各自的岗位上发挥着重要的“链头”作用，为“拉链效应”的发挥提供根本保障。
利用信息反馈
进行“链齿”优化
弘盛集团下辖建筑安装、装饰装修、古典园林、地基基础等18个分公司。施工队伍遍及北京、上海、天津等20多个大中城市，目前集团已经建立了庞大的信息库，为施工项目的总体规划提供了科学依据。“链齿”的好坏直接影响“链头”作用的发挥。在工程项目管理中，集团还通过建立健全各项规章制度和施工方案(如技术交底制度、材料进场检验制度、样板引路制度、质量否决制度及施工测量方案、土方工程施工方案、钢筋工程施工方案、混凝土施工方案等)，实现“链齿”优化，形成整体合力。
动态过程中“链齿”的控制
为保障工程项目的工期、质量和效益，减少或杜绝工序中出现的安全事故、工程返工，成本增加等不良现象，弘盛集团除了加强宣传教育外，还在项目部组建时制定了切实可行的奖惩制度，将生产中的每一个环节落实到人，实行标准化施工作业，对每道工序进行过程控制，充分展示每个“链齿”的优势。
对原进度计划分析调整。根据工程项目及现场施工的实际情况，找出进度计划的关键线路，关键工序及节点，预测可能出现问题之处，控制人、财、物的运行率，争取及时发现问题，及时调整和优化，避免只按主观愿望盲目确定进度目标，防止进度失控。
制定相应的应急方案。对施工项目管理中出现的“卡齿”或“跳齿”之处，根据实际情况合理预测，做好偏差分析和归纳，抓住主要矛盾，解决好动态控制问题，减少工序失控产生的连锁反应。弘盛集团从全局角度进行规划，制订了施工场界噪声排放、扬尘污染、有毒有害废弃物等8项大的管理方案，同时将31个子方案分解到施工项目中进行管理，并拟定一些预防应急方案，保证目标工程正常实施。
分阶段制定控制计划。“拉链效应”是个动态过程，在工序调整时，线路上相关工作要同时进行调整。要将各项工作的资源需求量及持续时间与资源可供应量联系起来，必须分阶段制定控制计划，做好动态规划和现场管理，将目标分解到各个施工班组，使各个管理层层次清楚，任务明确，充分调动各方面积极性、主动性和责任感，发挥“拉链效应”的主体作用。同时，弘盛集团还通过加大装备投入，积极推广、应用建设部的十项新技术，实施土建与设备的综合施工，以推进管理创新。
“拉链效应”能使项目管理真正做到层层把关，环环紧扣，体现出无序中的有序，做到在管理中明方向，在生产中出效益。这种“拉链效应”在弘盛集团各施工项目管理中已得到了充分展示，并切实推动了企业的发展。
