在企业里搞信息化，特别是分散性、流动性、非标准性的建筑施工企业其目的是什么？如何做好企业信息化建设？BIM信息技术与信息化又是什么样的关联？
在国有大型建筑施工企业做信息化工作近三十年,从早期的PC单机应用到现在的网络云，从单项业务独立应用到现在的集约化管控，一步一步走来，有了太多感悟和感受。在企业里搞信息化，特别是分散性、流动性、非标准性的建筑施工企业其目的是什么？我认为，企业信息化不是为了搞形象工程，也不是为了应付检查，而是为了助力企业加强基础管理，提高综合管理水平。
企业信息化应该理解为企业管理的信息化,是企业管理体系的一个重要组成部分，是对企业全面管理工作的有效体现，因此，要想做好企业的信息化，信息技术已不再是企业搞信息化的主要问题，主要问题是我们能不能与企业实际相结合，与企业的长远发展战略相融合,即信息化工作必须做到务实。
信息化建设组织体系要务实
很多企业老总认为信息化建设就是组织几个信息技术人员，参照现有工作编制一个软件就算是企业信息化了。其实，有了软件、有了业务应用平台，这只是信息化工作的开始，信息化工具在业务部门的逐步推广，信息化工具与实际业务的逐步对接，信息化工具若干年后的改造升级等等工作都是要有专门的人员组织和实施的。
也许看到这里很多人会说：业务部门同样可以完成，对于业务的培训组织、升级会更专业。但目前的企业信息化已经不局限于一两个部门的信息化了，诸如财务、人力、经营、建筑档案等各种业务软件已经遍及了建筑企业。如果还存在业务部门各做各的，自己打自己的小算盘，独立管理独立运营，每个部门增加自己的信息化管理人员，硬件设备独立管理。我想这样局面产生的管理成本是每个管理层都不愿意看到的。于是，就需要一个独立的企业信息化管理部门。
我们知道，建立企业信息化部门就是要解决独立分散的信息化管理模式，这就必须要从整个企业的高度去审视和管理信息化，也就意味着信息化管理部门人员以信息化的专业角度，去参与到企业的管理制度建设、改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理组织的重组等一系列企业管理过程，而不是游离于企业管理之外。
所以，企业的信息化主管人员要融入企业领导管理核心，一方面以信息化专业角度为企业管理发展提供咨询和意见，另一方面以信息化专业角度为企业信息化发展做出整体的部署和规划。他们作为企业信息化的主导的作用是任何人无法替代的，是构成信息化组织体系的核心角色，保障企业信息化的实施。
在说到信息化组织建设，各个企业都是“八仙过海各显神通”，产生了很多种组织形式。在企业中最常见的就是——信息化领导小组或信息化工作委员会。通常这种组织形式由企业一把手主持，企业的领导组成。从表面上看，这种方式即解决了信息化无法参与到企业高层管理的问题，又避免了企业人事部门重大变革，减少了管理压力和阻力。但在实际工作中，这个组织在企业中是否在发挥做用呢?在我看来多数企业这个组织是悬浮在空中的，如同虚设。
信息化建设工作完全是在靠几个计算机专业人员在做，难道企业涉及到信息化发展的重大需要和发展能由这几个人发起和组织?难道在信息化建设过程中涉及到重大管理变革能靠这几个人来解决?因此企业必须要将“信息化一把手工程”做实，让信息化部门的主管人员能直接与高层对话，为企业制定信息化发展方针、策略，设定信息化目标献计献策;并得到企业最高管理机构(如董事会)的支持，信息化领导小组切实做到人力、资金的支持；参与制定企业工作流程的调整与机构重组。信息化领导小组人员必要做到亲力亲为，并对企业信息化成败负全责。企业信息化的执行机构是信息中心。
信息中心，各企业都有，但其在企业中所处的地位却各不相同，大多数企业领导认为，信息化部门不是企业战略意义上的核心部门，在企业中所处的地位很低，有些干脆就放到了某一业务部门之下，对信息中心与业务部门之间建立正常的沟通交流关系增加了很大的障碍。或者信息中心有名无实，项目实施的过程上中，要求某些部门共同参与或流程整合时就会遇到相当大的阻力，“这个任务不该我们管”、“我们不担这个责任”、“我们没有权力做这个”、“这个与我们无关，去找别的部门”，相互推诿。
这些问题从根本上看，是企业对信息化地位的不认可、不理解，怕失去业务的独立性，怕被别的部门知晓其管理内容，怕增加自己的工作量等等诸多原因。对于信息化部门人员对于计算机技术、网络技术和数据库技术等方面的专业知识上高于一般部门人员，相信大部分人员都能认可，而专业方面的知识都很缺乏，信息化人员在企业信息化建设的全过程中，是以信息技术来帮助企业或者部门完成自己的信息化工作，并不是为了影响企业正常管理和业务运营。而这种“帮助”必须在一个平等的关系下才能完成，信息化部门与业务部门的平等，才能保障企业信息化建设全过程中不发生偏颇和弯路。
所以，建设企业信息化组织系统的最佳答案就是，企业成立信息化领导小组，由企业高层领导挂帅，各业务职能部门负责人为小组成员，下设信息化领导小组办公室。办公室作为独立的一个机构，直接受命于领导小组的领导。作为办公室的负责人，他可以与最高领导层进行畅通无阻的沟通，为领导出谋划策，要具有相当的权威性，组织实施企业信息化工作，从而确保信息化工作可在企业发展战略的指导下科学有效推进。
信息化建设方向要务实
企业的信息化不是搞新技术的研究，是要研究如何将已有的技术与企业的管理相结合，务实应用才是最根本的。我们必须清楚，企业信息化不是以谁花钱多来衡量的，当我们花几百万、上千万的资金购买一个国外的信息系统用于管理，是否考虑到国情、企业管理现状?毕竟软件只是一个工具，关键在于用他的人和企业，还有实施方法，这种完全照搬外国人的东西，尤其是管理方法，成功的案例凤毛麟角。如当前受到追捧的BIM技术，大家都在积极推进其在设计阶段的应用，形成三维视图可以实现任意视角的自由切换，很是“高大尚”。但BIM技术的核心在于知识的层层传递，从设计到业主，从设计到施工，从施工到采购，从施工到竣工归档，从业主到物业等等多个环节，将一个原始数据经过多方的完善和不间断的传递，形成一个完整的数据链。
而现实中，设计院还仅仅是在出设计图纸，还不能够真正指导现场施工；物流数据刚刚起步，物流数据软件还是尝试推广；施工产业化刚刚起步大多数原料无法实现工厂化；施工档案管理还是以纸质问题为准等等诸如此类问题，是企业推进BIM过程中根本无法解决的。哪怕是最简单的设计图纸三维化，有哪家设计院又能大声说三维图可直接用于现场施工?所以，软件应用与企业实际情况结合，要靠企业管理基础作依托，管理水平没到，盲目的去赶时髦追潮流，搞决策支持系统、数据挖掘，大数据等只能是建空中楼阁，结果只能做出四不象;也会让企业信息化项目虎头蛇尾，让信息化应用人员产生过强的逆反心理，从而阻碍企业信息化建设的正常进行。
当然外国软件本土化是比较特殊的案例，大部分企业还是应用本土软件，但同样也不能照搬全抄。这就好比一个先进的越野车有各种各样绚烂的功能，超强的越野性能，但却无法适应高原的稀薄空气，上了高原就打不着火。任何的管理软件在编制时都基于自己的管理背景，没有仔细分析其实现环境，没有与企业结合的改造，就没有一个扎实应用的企业环境。实现企业建设信息化的核心：要与企业管理目标相匹配，信息化项目实施前，必须就准备应用的软件与企业实际情况进行对比分析，要因地制宜，要以最少的投资，获得最大的回报，这才是企业信息化最根本的意义。
因地制宜并不是面对新技术、新革新一味的退缩、等待，而是结合企业实际情况进行利益最大化的分析和判断。如无线技术在手机上的广泛应用，在企业内部，信息部门可以尝试改造原有的网络，建立企业级的无线网络，一方面可以加强企业正常的网络管理和网络安全；另一方面方便了企业员工的日常工作。企业考虑移动办公问题，将桌面办公移到移动设备上，真正达到0距离办公。所以，企业信息化建设的务实，不是因循守旧，不是食古不化，也是要勇于尝试，敢于尝试，为企业发展提供最大的帮助。
信息化建设过程要务实
企业信息化发展初期停留在购买工具软件支撑业务工作，简单的业务工具可以通过简单的购买基本满足需要;而在企业信息化发展到集团管控就需要与之配套的企业管理工具，这是目前任何一个软件公司不能直接提供的，都需要企业结合自身情况加以改造才能实现。管理平台改造的过程中，我们都要坚持管理流程再造和制度管控的务实态度，为管理平台的应用打好基础。
规范业务流程是企业强化管理的手段，也是企业信息化的基础，在设计的过程中不能完全模仿现有的手工流程，也不能脱离实际去制定业务流程，更不能将此工作统统都甩给软件公司，这种做发是对自己企业的不负责任。企业必须真正认识到先进的管理流程不是软件设计出来的，是企业管理方式的调整问题。因此，企业必须要从自身管理角度出发，充分考虑自身的状况，结合先进的管理理念，合理的制定流程，同时要建立严格的制度，明确部门间的责任，做到严格按流程办事，这样才能提升管理水平，不然的话我们所实现的信息化就不是真正意义上的信息化，而仅仅是手工业务的电子化。
制度管控的意义，大家都应该很清楚：确保或督促企业人员按企业既定的流程去执行。而当企业流程的信息化后，势必会导致企业管理流程的标准化、自动化，对应流程的执行制度应同样依据软件的特性和性能，匹配出相应的制度。如果旧的内容依然照搬进入系统，就会造成大量的无用功;就好比交通规则中，对马车的管理包括对马粪的无污染处理内容，而马车改成汽车用原来的制度去约束汽车就成了无厘头式的搞笑场面。
总之，企业管理的信息化工作绝对不是简单的照搬照抄，一定要多个管理部门精诚合作、共同规划，才能打造出适应企业的高质量信息化管理工具。
信息化人才队伍建设要务实
目前，企业普遍缺乏综合素质的信息化人才。大部分企业信息化人员在网络维护和电脑维修方面基本能够满足企业的需求，但是在信息系统实施、维护方面欠缺太多，这主要是因为其只懂信息技术，不懂业务知识，也不懂企业管理，在信息化项目决策时，技术人员不能给领导提出实质性建设，容易在信息化项目选型、做决策时出现偏差，因此，企业培养综合素质的信息化人才是摆在企业领导面前一个紧要的问题。
实现综合素质的人才队伍的建设无非是两条路：一是外聘高级信息化人才担任企业信息化主管，让其逐步了解企业文化、企业发展情况、企业各主要业务的管理方式等等企业信息；二是提升本企业懂业务的信息化方面人才的培养和提升，让其逐步成长成为企业信息化工作的主管人员。从实际效果来看，第一种方式中，外聘人员入职时间短，对企业的认同度比较低，且对企业了解程度低，很难全心全意地辅助企业做好信息化管理的工作。同时，由于涉及高层管理机密，增加了企业商业机密泄露的风险。第二种方式中，企业风险小，但人才培养成本大大增加。
目前各企业选择第一种方式引进人才的情况比较常见，直接降低了成本，但同时人员变动情况大大增加。第二种方式，能够保持企业人员队伍的稳定性，是企业应该考虑的问题。在国有企业，职工的荣誉和待遇是保证职工持续工作的基础，当领导的毕竟是少数，但可获得高级技术职称的人员有大多数，但是在我们的企业中，职称的评定条款缺少人性化，过于僵化，企业信息化我们需要的是综合性人才，但当这些人在评定职称时由于所评职称与所在岗位不符，使得这些人得不到相应职称的待遇，挫伤了这些人的工作积极性。
