1、水利工程项目供应链纵向一体化管理模式
建国初期，我国大型水利工程供应链管理基本采用传统的“纵向一体化”的管理模式。即国家计划经济下的水电施工企业“大而全”、“小而全”的纵向分层供给制。采用这种管理模式的企业把产品设计、计划、财务、会计、生产、人事、管理、设备维修等工作看成本企业必不可少的业务工作．许多管理人员往往花费过多的时间、精力和资源去从事辅助性的管理工作。其结果是，辅助性的管理工作没有抓起来，关键性建筑业务也无法发挥出核心作用。这不仅使大型水利企业失去了竞争的优势，也增加了工程的成本。
水利工程项目“纵向一体化”管理模式中．水利建设核心企业与其他配套企业是一种所有权关系。在建国初期，三门峡水利枢纽、丹江日水利枢纽等就是采用“纵向一体化”的管理模式建一个工程。
2、水利工程项目横向一体化管理模式
“横向一体化”管理就是利用水利企业的外部资源，快速响应水利工程项目建设市场内外需求管理模式。即水利工程项目所需物资可以由建设国家的业主和核心企业委托其他企业加工（也称外包）。黄河小浪底水利工程和三峡水利工程均采用了这种管理模式。
黄河小浪底水利枢纽工程项目就是由世界银行贷款和国内外融资、中美联合设计的项目。该工程分3个土建标和1个机电标。小浪底工程3个土建标由大坝标、泄洪排沙系统标和引水发电系统标组成。大坝标由黄河承包商（责任方为意大利英波吉罗公司）施工，泄洪排沙系统由中德意联营体（责任方为德国旭普林公司）施工，引水发电系统标由小浪底联营体（责任方为法国杜美思公司）施工。土建工程共有51个国家的700多名国际水利工程专家和数千名技术人员参与建设完成。其大坝、洞群、地下电站厂房的建造和水轮发电机组的生产安装．是在全球范围内公开招标．选择最优秀的建设单位和制造商企业．组成了4个国际大企业集团群体。在体制上，这4个群体都依托国际资源．形成了各自的主体责任企业．即责任公司牵头组成的承包商联营体利益共同体。在运行模式上，构成了一条从供应商、制造商到最终用户的物流、资金流、技术流和信息流的国际网络。由于这一庞大网络上的相邻节点（企业）之间都是一种供应与需求的关系，因此称之为黄河小浪底水利枢纽工程项目供应链。
