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因此，华东调控分中心需要注重“认识自我，放眼未来”的协同发展，在“认识自我”方面，已经有很好的工作基础，对自身现状把握清晰；在“放眼未来”方面，需要进一步明确自身的发展愿景与使命，并在其指引下确立华东调控分中心“世界一流调度”建设的近期目标。这样方能远近兼顾，既远眺未来又着眼现实，以共同的理想激励华东人永攀新高。

三、业务模式的差距分析

华东电力调控分中心在业务模式方面，提出了以风险防控、运营绩效、绩效支撑、组织保障和理论储备五大平台为基础的华东电网高级调度中心总体架构，实现了电网的完全稳定控制，促进了多维度的电网安全风险防控体系的建设。通过重点解决滚动安全校核、综合智能预警、动态安全评估、控制辅助决策、协调稳定控制、风险评估决策和在线智能挖掘等关键技术问题，建设成了全方位网格化的风险防控体系，从调度运行对象即电网及其一/二次设备特性和运行状态（对象维度），调度运行各周期即短期、中期、长期过程（时间维度），调度运行中投人的要素即人、设备、管理体制（要素维度），外部自然环境（天气等）、政策环境（环境维度）等各维度将风险网格化。针对各网格风险，建设灵活可配置风险抵御技术和管理工具群，确保所有风险均得到网格化风险防控，把风险防控的理念融人日常业务运作中。

同时，华东高级调度中心建设开展了面向未来调度中心组织架构和业务蓝图的研究，完成了和高级调度中心目标相适应的业务蓝图、业务流程和组织体系框架设计，为进一步面向岗位和流程节点的组织体系优化整合奠定了基础。高级调度中心建设通过对调控分中心内的核心业务进行全面梳理，建立了适应调度中心需求的业务蓝图，并对核心业务开展所必备的50多项业务能力进行了全面界定；高级调度建设还对核心业务流程进行了梳理，明晰了业务间的逻辑关系，建立调控分中心的整体流程架构，对梳理后的37套业务流程进行了整合和优化，绘制了流程图，并编写了流程说明。通过业务蓝图和能力蓝图的设计、核心业务及流程的全面梳理，华东电力调控分中心建立了基于流程的未来的业务蓝图，实现了一次和二次专业的相互协同运作。

但是，华东在业务模式的分析评估方面仍存在不足，目前，各专业都会针对自己负责的指标开展分析，如网损、电压合格率、短路容量等指标，但分析偏重于统计，缺乏深人的原因挖掘，同时，指标分散在各个专业中，没有针对整体运营状况的总体分析，对整体业务能力提升的反馈作用支撑不足；对于新增业务或业务模式的改变，需要建立相应的机制或管理办法，对其保持密切关注，进行运行监视和在线分析，以形成经验积累，加速适应及改变过程。