——访中国建筑股份有限公司基础设施事业部执行总经理赵广建
日前，世界500强企业排行榜发布，中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）成绩骄人，以1298.871亿美元营业收入位列第37位，再次蝉联建筑业企业榜首。从净资产收益率角度来看，中国建筑继续领跑上榜建筑央企，彰显了企业发展的实力和活力。而据中国建筑发布的2015上半年经营情况简报显示，基础设施业务以同比10.9%的高增速成为了拉动集团发展的重要引擎。这些成绩的取得，不仅得益于中国建筑市场开拓能力的不断增强，更是其近年来向基础设施业务转型的战略性胜利。
据中国建筑基础设施事业部执行总经理赵广建介绍，中国建筑布局基础设施业务已近10年，在10年的努力探索与创新中，中国建筑坚持从高端切入，以资本运作，提升履约服务能力，走出了一条以投资业务为主的差异化竞争之路，成为了中国建筑转型发展的新支点。
从蹒跚到逐鹿
2006年，中国建筑高瞻远瞩、超前谋划，向基础设施业务转型，将基础设施作为战略业务打造。赵广建说，在无资质、无人员、无装备、无业绩的困难面前，中建人在中建总公司领导及相关部门的大力支持下、在马泽平副总裁的直接领导下，从零起步，突破重重壁垒和市场阻力，徒手破坚冰，以铁路市场拓展基础设施业务发展基础，第一次用中建品牌承接了我国第二条能源运输大通道——太中银铁路。
这个32亿元项目的中标和完美履约，收获的不只是进入铁路市场的“门票”，也为集团进入高端市场打下了坚实的基础，为转型树立了信心。到2014年底，中建已累计承建了40余项铁路线路和站房工程，建设规模达700多亿元，成为了中国铁路大发展征程中不可或缺的重要一员。
自2010年开始，中国铁路投资增速放缓，中国建筑审时度势，把目光投向了更加高远的蓝天——通过融投资的创新实践，寻求基础设施业务“多点开花”，先后取得湖南长沙“两带一隧”、广西体育中心和津滨枢纽等一批BT项目，开启了基础设施业务新的征程。与此同时，基础设施事业部敏锐地捕捉市场，布局、锻造了轨道交通、铁路、公路、能源、水利与化工六大板块和以华中、华东、华南、西北、华北为主的“区域市场”营销格局，大力深化了与地方政府的战略合作关系，实施“上下呼应、组合出拳”、“高层对接、高端引领”的营销策略，创建了重大项目落地的推进机制和投资风险管控机构，成为了国内基础设施领域投资与建设的主力军。
从找项目到“造”项目
赵广建分析称，刚进入基础设施领域时，中国建筑相较于中国铁建、中国交建等央企并没有优势，之所以能取得快速发展，其中一个重要原因在于不断创新融投资模式，以创新驱动破解传统模式的困境，实现由“品牌红利”向“创新红利”的转变。
BT模式，典范项目——长沙“两带一隧”、广西体育中心和深圳地铁九号。这些项目的承接均在BT模式被叫停之前，得益于中国建筑的风险管控能力，这些项目均收回了投资款。值得一提的是，在深圳地铁九号线项目中，中国建筑将该153亿元的融投资项目变成了施工项目，由项目公司承担部分负债，不再占用总公司自有资金，不仅实现了资金的最优化配置，还带动了主业的发展。
BOT+EPC+融资担保模式，典范项目——武汉四环线。中国建筑与武汉交通工程建设投资集团公司（以下简称“武汉交投”）签署框架协议，项目总投资280亿元，建设期4年。项目建设中，为减轻对项目的资金投入压力，中国建筑将融投资带动项目总承包，变更为公司提供对外担保获取项目施工承包权。被担保人为武汉交投，担保内容为武汉交投回购35亿元股权及支付投资期内收益。
“这种模式我们没有形成负债，减轻了资金压力。”赵广建强调，“同时，我们仍有施工承包权，还拿到了融投资的利润，以小的资金投入撬动了特大型项目，成为了推进重大项目落地的样板。”
合资+项目管理+工程总承包（合作投资）模式，典范项目——南宁轨道交通2号线。南宁轨道交通2号线工程总投资156亿元，项目资本金按比例部分由中国建筑与南宁市政府共同承担，其余资金则引入社会资本，包括银行贷款、保险资金、信托基金等。赵广建说，在该项目中，中国建筑既是项目的投资方，同时也承担着项目管理及设计施工总承包工作。通过这种模式，一方面可以缓解政府的资金压力，另一方面可以带动企业业务能力的提升，实现双赢，因此也受到了政府的青睐。
PPP模式，典范项目——济青高铁。赵广建说，中国建筑已决定参与高铁及城际铁路领域，目前正在洽谈总投资600亿元、建设期4年的济青高铁项目。在该项目中，中国建筑将以约26亿元资金获得10%左右股权，参与该项目的投资运营。该项目应用了PPP模式，项目实施后或将成为各地方、企业学习的示范性项目。
此外，中国建筑还以倡导与基金合作等方式创新投融资模式，主动撬动其他社会资本参与项目建设，这样不仅可以承接大型高端项目，同时还可以降低企业资产负债率，实现轻装上阵。
如今，融投资模式、商业模式、管理模式的创新，已悄然成为中国建筑基础设施领域的文化现象。中国建筑基础设施事业部以创新为动力，以高端对接和资本驱动有力影响、带动了集团基础设施业务高速发展，在BOT、EPC+BOT、FCP+PPP等高端领域形成了差异化竞争优势，不仅实现了以小资金撬动大项目，而且带动了主营业务的快速发展，实现了由基础设施承建商向投资建造商的华丽转变。
提升服务能力是关键
对于PPP模式，赵广建认为，该模式相比BT模式更加考验企业的资本运作和融资能力，特别是对于基础设施项目全过程参与的能力，包括咨询、设计、施工、运营和维护等业务在内的综合服务能力。这也是未来建筑企业能否在市场竞争中取得发展主动权的关键。
近10年来，中国建筑不但建立了自上而下的基础设施营销体系，形成了组合营销，解决了长期以来中建内部无差别竞争的困局，形成了差异化经营、合理分工的协同发展模式， 同时又发挥各自专长，避免了单打独斗。基础设施事业部做到了从集团角度出发，从各个方面、各个层次、各要素统筹规划，以集中有效资源高效快捷地促进项目落地，又将具体项目交由工程局、专业公司实施，使总部与二级单位实现了空前高度的利益捆绑，履约能力逐步提高，为集团实现战略目标提供了有力支撑。
随着基础设施业务的蓬勃发展，中国建筑基础设施未来发展将实行投资区域化战略，目前已在山东、广西、深圳等地分别成立区域投资公司。赵广建说，区域投资公司作为前方市场营销、项目管理、融投资的载体有很大优势：一是可以缩短管理链条，使管控更有效、成本更低。二是可以解决当前跨区域投资产生的效率低下问题。近年来，中国建筑在各区域培养了一大批投资、法务、商务、财务和工程等高端人才，与当地政府部门建立了良好的战略合作关系、熟悉当地市场运作模式，让这些人专注当地市场，不仅可以减少管理人员数量、提高区域协作能力，还能将风险降到最低。
在“一带一路”、京津冀协同发展、长江经济带三大区域发展构想提出并付诸实施的大背景下，向基础设施业务转型、进入新的可持续发展的“蓝海市场”，已成为众多建筑业企业的战略选择。而中国建筑先人一步，已走在了行业的前列。在赵广建看来，中国建筑基础设施业务的发展之路还有很长，但他对未来充满了信心。在集团的大力支持和全体员工的努力下，转型目标定能早日实现。
