四种集团管控权限体系建设

作为履行规划与管控职能的集团总部，对下属机构（包括二级、三级，甚至更多）进行人力资源监控时，主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属机构人力资源管理与监督的有效运作。

知情权：是指集团人力资源管理在保证下属机构共性业务规则制定的同时，掌握下属机构人力资源信息和人力资源管理状态，以此通过逻辑规则分析并支撑企业人力资源管理应用。

建议权：是指下属机构在制定个性业务规则时，集团人力资源管理体系所能够提供的建议方面的业务规则，包括集团公共业务规则的继承，集团人力资源管理体系的共性业务执行与个性化定义等；二级单位分解集团企业人力资源管理的规划形成相应的业务体系，三级单位更进一步分解该体系形成可实际操作的执行单元，从而实现集团层面对下级单位人力资源管理的建议执行。

决策权：指在集团企业人力资源管理中，集团总部承担对下属机构人力资源管理的具体决策过程，例如对招聘甄选的计划和最终结果的决策等。

审批权：即是在集团人力资源管理决策过程中，对相关业务的审批过程，包括对不同组织层级人力资源管理应用的单据流转审批过程。

人力资源集团管控规划体系建设

人力资源集团管控规划体系是人力资源集团管控的核心，是集团人力资源管理中多组织成绩分层管理应用的直接体现。在人力资源集团管控规划体系建设中，要求集团总部承担对全集团人力资源规划的制定工作，二级单位承担对集团人力资源规划的分解职能，而下属机构/人事单元则单纯为人力资源规划的具体执行，即人力资源配置管理，包括依据集团和二级单位人力资源规划分解后的具体调配计划与执行、招聘培训计划与执行等；同时，在人工成本总量管理方面，集团根据人力资源规划制定全集团人工成本总量并体现在二级单位和下属人事单元的薪酬管理和预算管理方面，根据集团企业管理模式不同，可以是自下向上的审批汇总，也可以是自上而下的分解过程；在不同管理层级的管理中，分别承担具体业务执行、总额执行控制和人工成本分析等只能，并通过报表统计分析、企业HR分析等最终为人力资源分析提供业务支撑。

人力资源集团管控业务框架体系建设

在集团人力资源管理中，涉及人力资源业务内部的协同，例如招聘与培训的协同等，同时涉及组织内不同业务的协同，例如人力资源管理与财务管理，更涉及组织间的业务协同，例如各人事单元与集团人力资源部门的业务协同，因此人力资源集团管控业务框架体系是集团管控中多角色业务协同的重要体现。

人力资源集团管控业务标准体系建设

在上文中我们提到，集团总部承担对下属机构/人事单元人力资源管理业务规则的制定，即集团总部在承担本组织层级的人力资源管理业务职能的同时，对下属机构/人事单元的人力资源提供标准体系支撑。集团制定人力资源共性业务规则和规范，包括组织机构体系、岗位体系、人员编码体系、薪酬规则体系、薪资项目体系等；下级单位参照集团共性业务规则，个性化设置适应自身人事单元业务执行的具体业务规则，例如符合本地政策的薪酬福利类别与项目等。

人力资源集团管控风险防范体系建设

我们知道，组织规模的庞大和变革的出现给集团企业带来这样那样的经营风险，人力资源管理同样也面临着组织层级复杂带来的管控风险，例如新《劳动合同法》的颁布实施必然给集团人力资源管理者带来大的挑战和困难，人工成本的总量控制和执行监督也是集团人力资源管理者关注的核心之一。站在集团层面，如何有效的预防和控制风险，是人力资源集团管控风险防范体系建设的出发点和根本目的。因此，包括预警机制在内的风险体系建设是人力资源集团管控应对企业变革的重要一环。2100433B