1、现代管理培训的目标使命聚焦于能力提升、人格品质的修炼和观念的清理。

“知识传输与能力锻炼并举，突出能力锻炼；水平提高与品质完善并重，突出品质完善；认识发展与观念转变并进，突出观念转变”（黄育德，2000）是现代管理培训秉承的培训理念。反思传统培训手段的实际效果，其培训哲学就更着眼于每一组的前者。从中可以发现，能力锻炼从单纯的知识传输中凸显出来，这正是传统教育和培训所无法实现的。而能力的提高又离不开培训对象的品质的塑造，包括符合道德和法律规范的思想品质，敢于创新、承担责任和不惧怕风险的创造性自由释放的心理品质；另外，帮助他们认识自己，发掘潜力，提高自信心，这一点在我们的培训活动中感受颇深。很多管理者通过一系列拓展的训练，自悟出某些方面的不足和一些方面的潜力未能充分发掘。长期以来，大多数管理者束缚于传统观念和价值观，或者说，受制于组织僵化的组织文化，工作思路局限于狭窄的时空、缺乏全球视野（global vision）；个人发展相当成功而整个团队绩效不佳；领导和管理风格不能依据环境的变迁而调适角色；组织中常常因为沟通质量差而导致诸多误解；对冲突作错误的诠释或不能导入建设性冲突而让组织或部门死水一团；不能激发团队和个人的创造性张力使组织成为“学习型组织”等。所有这些都与我们的管理者观念的转变有着密切的关系。而传统培训手段由于内在的缺陷无能为力。对比之下，现代管理培训的理念和目标定位就更贴近管理者的需求和现代人力资源的发展方向——既有理想的智商又有较高情商的现代人才。

2、现代管理培训的“营销”理念体现了“顾客导向”（customer orientation）。

传统的培训是以教员为起点的“生产导向”培训模式，学员居于次要地位或没有充分利用他们自身内在的学习资源，所采用的培训方法依据教员能否提供为前提，学员学习的目标仅仅是为了获得一个好的考试分数或者得到一个培训合格证。

一种机制必然引导一种动作模式。现代管理培训从一开始就是以学员为设计培训项目的起点，是一种“顾客导向”的培训模式，即在充分掌握成人学习规律基础上展开系列培训活动。因为学员是成人，大都是担任一定工作职能角色的管理人员，具有较丰富的经验，对事物有较强的分析和判断能力。这是培训所依据的重要资源。他们可能缺乏的的是，这些经验没有总结或形成理论。而培训师或教员则是导演（director）、催化者（facilitator）、主持人和课堂管理者，其作用就是整合已有的学习资源。初看起来，培训师很轻松、不重要，但实际上对教员的要求很高：（1）要求教员具有宽广的知识面和课堂组织和控制能力。有过节目主持经历的人就有这种体会。（2）课前的准备工作相当复杂。从内容的选定、培训课堂气氛的营造、学员积极性的调动到多媒体课件的制作等环节无不倾注大量的投入，可以说，单位课堂的投入量是传统培训的5倍以上。“整体培训方法”（integrated training approach）（何慕彦2001）是现代管理培训的最具竞争性的核心优势。在培训内容、方法、可效果评估上作了大量的创新。就培训内容而言，融入了管理学、经济学、组织行为学、管理心理学、领导科学等学科的最新成果。在培训方法方面，综合运用了讲授、案例研讨、角色扮演、分组对抗、户外拓展训练、管理游戏、演讲、知识抢答、情景模拟、对话、实话实说、焦点访谈、小组讨论、头脑风暴法等等。对学员的评估，采用多维度加权评估法，一方面根据学员在培训过程中的表现给与一个加权的分数；另一方面，跟踪学员返回工作岗位后的进步情况并请送培单位相关部门打分，得到一个加权分数，最后得出学员的综合结业成绩，反馈给学员单位，作为该学员今后晋升或提拔的一个依据。

3、现代管理培训最大的长处是它的开放性——善于吸收和借鉴多学科的基础理论。

在此之前，没有人对现代管理培训理论基础做专门的探究。在这里做一点初浅的理解。首先，“学习圈”（Learning cycle）（Kubr，1960）理论是设计培训活动的理论基石，它认为，任何学习过程必须遵循：经验→反思→理论→行动→再经验→反思→理论→再行动……的不断上升。依此，一次完整的培训过程包含了以上四个环节。很多热身活动就是浓缩、再现日常司空见惯的经验，让学员进入培训情景，体会之后学员在一起分享刚才的经验，从中解释出共同的有益的东西，再适时提炼或引入成熟的理论以指导我们下一次行动。其次，在如何调用学习资源方面，有关学习的“冰山理论”有借鉴意义。“冰山理论”假设一个人的经验或知识看作100%的“冰山”，其中20%是显性的（overt），即处在水面以上，随时可以调用。而80%是隐性的（covert），即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用。培训的作用就是要“破冰” —―将被培训者头脑中潜藏的知识和经验挖掘出来，为日后的工作服务。再者，目前流行的“学习型组织理论”（P·Senge）也是现代管理培训的目标和培训内容定位上有着不谋而合。彼得·圣吉在其代表作《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》中写道：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习如何学习。”要使组织成为学习型组织必须加强五项修炼。团队学习和系统思考。其中，自我突破关注心理品质，改善心智模式侧重转变态度和观念，建立共同愿景旨在形成组织合力，避免“三个和尚没水吃”，团体学习强调建设性的团队学习效率远高于内耗性团体，易于发挥每个人的特长，系统思考告诫我们不能自从局部利益出发而要整体思考，否则出了问题找不到谁负责，永远得不到解决。