综述

构建企业的知识管理战略，即如何从全局、最大化企业价值的角度对企业内外知识进行管理。对于企业内外知识的管理，最重要的是控制企业内外的知识流，从而进行知识转移，同时对转移路径上存在的问题、困难进行管理，实现顺畅的知识共享，并将这些知识在组织层面上沉淀下来，实现知识的创新和增值。首先要界定知识转移过程中的三个区域：个人(个人所具有的知识)、企业内部(企业所具有的知识)和企业外部(供应商、顾客等所具有的知识)。我们发现在这三个区域中的九种知识转移都可以为企业创造价值，每一种转移战略都能增加企业的独特知识，进而增强企业的能力。

个人之间的知识转移

个人之间的知识转移涉及到如何使组织中雇员之间的沟通达到最好，其中的战略问题是如何提高组织中人们的知识转移能力"_blank" href="/item/信任度">信任度的建立、促进团队活动、工作轮换、师徒安排等。

个人向企业外部的知识转移

从个人向企业外部的知识转移涉及到组织员工如何把他们的知识向外界转移，其中的战略问题是：组织员工如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力"_blank" href="/item/麦肯锡">麦肯锡的咨询顾问都被鼓励出版他们的研究著作和方法论，以建立公司的声誉。

从企业外部到个人的知识转移

员工可以从顾客、供应商和社团的反馈中学到很多想法、新的经验和新的技术知识。从企业外部到个人的知识转移涉及到组织员工如何从企业外部中学习的问题。组织常常有捕获这些知识的系统，但是它们是离散的、不标准的，因此不能系统地影响战略的制定，其中的战略问题是：组织的顾客、供应商和其他利益相关者如何提高雇员的能力"para" label-module="para">

从个人能力到企业内部的知识转移

上世纪90年代，人们花费了巨额投资想把个人所拥有的能力(通常是隐性的知识)转化到数据知识库中，当时的想法是知识库中的信息可以为整个组织所共享，数据库软件的制造商也取得了巨大的商业成功，管理者甚至相信这种方法就等同于知识管理，其中的战略问题是：如何提高个人能力向系统、工具和模板的转化"_blank" href="/item/内部网">内部网、文档处理系统、数据库等。

从企业内部到个人能力的知识转移

一旦个人能力被系统捕获了，那么它需要提供给其他个人以提高行动的能力，否则这个投资就浪费了，其中的战略问题是：如何通过使用系统、工具和模板来提高个人能力"_blank" href="/item/模拟">模拟和交互式的e-learning环境。

外部环境之间的知识转移

顾客相互之间对组织服务的评价是什么"_blank" href="/item/利益相关者">利益相关者之间传递，给传统的顾客满意度调查增加了更丰富的内涵，其中的战略问题是：如何促成顾客、供应商和其他利益相关者之间的对话，以提高他们的能力"para" label-module="para">

从企业外部到企业内部的知识转移

从外部到内部的知识转移涉及到组织能够从外部世界得到什么知识，以及学习如何转化成行动，其中的战略问题是：如何使来自顾客、供应商和其他利益相关者的能力有利于组织系统、工具和流程、产品的改进"_blank" href="/item/呼叫中心">呼叫中心来处理顾客投诉、创建联盟来产生新产品的思想、研发联盟等。

从内部到外部的知识转移

其中的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何提高顾客、供应商和其他利益相关者的能力"_blank" href="/item/产品跟踪">产品跟踪、电子商务等。

企业内部之间的知识转移

企业内部的知识是组织知识的支柱，其中的战略问题是：组织的系统、工具和流程、产品如何更有效地整合"_blank" href="/item/普华永道">普华永道的内部网整合了企业内部数以千计的数据库，而以前这些数据库都是相互独立的。

价值创造最大化

大部分企业中都存在上述九种知识转移，它们常常包含在一个连贯的战略中，但是企业中还存在很多与之相抵触的现象，比如：许多企业还存在历史遗留下来的系统或者公司文化阻止这种价值创造过程。从个人的观点来看，知识分享也许意味着损失，如工作机会的丧失、外部性和失去重视，如果组织的气氛是高度竞争性的，那么投资在一个复杂的IT系统进行知识共享就是毫无意义的，共享的只会是垃圾；鼓励个人竞争的报酬系统会极大地阻碍知识共享的努力；缺乏标准或者分类不清也会减少文档处理系统的价值；禁止商业秘密共享的红头文件也会使与顾客共享知识的计划达不到预期的效果。