并非所有的企业都会适合组织扁平化，它是有一定的适用条件和范围的，同时受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图1，企业的成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细的阶段以前，伴随着规模不断扩大，所影响区域日益扩张，因此企业需要不断提高科学管理水平，完善各种规章制度，企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业会变得越来越庞大，进而快速的融入国际化市场。但是随着企业机构的严重官僚化，指挥与反馈的链条越来越长，企业对环境产生的反应也会变得越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

组织扁平化要求管理者素质的提高。组织扁平化的过程中必然引起中间管理层的削减。传统的管理理论要求管理幅度在7人以下为宜，否则会降低管理的效率；而在组织扁平化后，新的组织结构要求管理幅度大为增加，在管理人员减少的同时，要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质与能力要求有所提高。

组织扁平化要求Intranet技术的支持 。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员之间的工作共享、团队之间的信息交流、团队与公司上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时，大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛·巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人，同时（采集、分析、评价、传播）组织上下和各层次的信息。但是，它所具备的功能正随着（电子邮件、声音邮件、共享数据库资源）等技术的不断发展而减弱。” 组织扁平化基本实现的途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口。将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。

组织结构的扁平化是一项长期的、艰苦的重大变革，牵涉到的人多面广，因此要有计划地、有层次地、有步骤地推行方可见成效。企业实行扁平化工程一般应遵循以下几个程序：

1.实行危机管理，塑造紧迫感。每当经济景气时，企业经营运营者只要把企业放在恰当的环境中，便可确保企业的应力状态。但是一个组织的生命是有其周期性的，当经济不景气又或者是竞争加剧时，在企业面临生死存亡之际，许许多多的伟大策略也许毫无用武之地，这时企业必然重新调整其步伐，把经营的重点放在组织结构的设计上来，确认组织变革的必要性。

2.分析组织与工作流程，提前诊断组织的症结，合理化的提出解决方案。向员工描绘美丽的远景，以此来指点变革的努力方向，并建立起强有力的指挥组织，而且由高级主管挑头；鼓励工作小组发挥团队合作精神。

3.选择变革的方案，并推进组织变革。在实施之初，1、要选择好变革时机，在企业经营的危难之际，假如能得到更多员工的认同，那么变革会变得更加的顺利与快速。2、要确定组织变革范围与层次，组织的重构可以在全公司全面的展开，也可（分阶段、分部门）依次实行，之后扩展到全局，这样可以积累经验，逐步推广，从而取得最后的成功。

4.教育培训。激励员工，管理者应设法消除因为裁员给员工心理所带来的恐慌是新的组织发挥其作用的关链，用最快速有效的管理沟通方法使员工更容易理解变革的必要性，同时应强调其个人未来发展的良好机遇。否则的话不管是在公司组织重组的过程中还是在重组后．士气和生产率都会显著降低，导致整个改组工作的失败。