绩效管理工具最早可以追溯到20世纪50年代前的早期绩效表现性评价，主要是由主管根据绩效周期内员工的工作表现，包括工作的数量、工作的行为等对其做出评价。在西方工业领域，罗伯特·欧文最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰，他以白、黄、蓝、黑四种颜色涂成的木板反映工人在前一天工作中的表现，即我们所说的“四色通道”；政府方面，美国军方于1813年开始采用绩效评估，联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效评估。19世纪末期，泰勒提出了科学管理理论，作为管理学的经典著作，也为绩效管理奠定了思想基础。即使在现代绩效管理制度中，仍然呈现着泰勒思想的基因。然后从20世纪的30年代、40年代到50年代，又先后出现了图解评定尺度、关键事件技术以及特征评价方法。这一时期的表现性评价的优点在于操作起来比较简单，但其最大的缺陷在于只是一种纯粹的人事评价工具，主观性和随意性比较大，评价结果的客观性也受到很大质疑。因此，50年代以后，表现性评价工具便被更先进的绩效管理工具所取代，或沦为辅助性工具。
随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者意识到早期表现性评价的弊端，再加上此时的宏观社会背景，经过二战后的资本主义各国经济由恢复向迅速发展转变，就业相对充分，人民的生活有了保障，员工不再甘愿在严格约束的条件下工作，企业开始找寻更加科学有效的绩效管理手段来调动员工积极性，提高自身竞争力。1954年美国管理大师彼得德鲁克最先提出了“目标管理”的概念，目标管理思想成为这一时期绩效管理的典型代表。与早期的表现性评价不同，目标管理强调“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此目标的完成情况成了对下级进行考核、评价和奖惩的重要依据，它的实施为组织内易于度量和分解的目标带来了良好的绩效。但是以目标管理为代表的传统绩效考评对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，过于注重评估的过程和形式，不注重评估的价值，再加上评估具体执行上的问题，对完成组织目标的作用也不大。从评价的内容上来说，自绩效考评出现以来，财务指标一直占据着评价指标的统治地位，尽管此时的财务指标选择及衡量手段有了很大的发展，但都未从根本上改变财务考核的单一局面。而且，此时的传统绩效评估思想还是一个相对独立的概念，通常与组织中的其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。在这一背景下，研究者感到传统的绩效评估存在着自身的局限性和不足，单纯的绩效考评难以持续改善绩效。系统的绩效管理思想也正是在对这些传统绩效评估进行改进和发展的过程中逐渐形成和发展起来。
20世纪70年代后期，基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结传统绩效评估不足的基础上，美国管理学家Aubrey Daniels第一次提出了“绩效管理”的概念，随后人们便展开了系统而全面的研究。西方众多学者提出了应该用绩效管理系统代替绩效评估，认为从绩效评估到绩效管理应该是一个组织整体文化的变化，包括指导、反馈、薪酬及晋升决定以及法律上的阐述。这其实包括了现在认为的绩效管理的大部分内容，80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程和理论研究的重点。这主要变现为，企业开始重视对客户、质量、技术、品牌和文化等非财务要素的评价，出现了财务指标评价和非财务指标、过程评价和结果评价紧密结合。与此同时，评价绩效管理的工具也有了极大发展，象关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）绩效管理工具应运而生，尤其是BSC充分体现了绩效管理的系统思想。BSC作为一种全新企业综合测评体系,从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。实现了内部和外部、过程和结果、短期和长期、动态和静态等的平衡。
德鲁克曾指出，在21世纪的管理领域，战略是新的必然趋势。随着知识经济时代的到来，绩效管理体系的设计越来越注重战略导向，战略性绩效管理的发展逐渐走向成熟，战略性绩效管理承接组织的战略，由绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果的应用五个环节构成的一个封闭循环，通过以上五个环节的良性循环过程，管理者确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致，不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略目标的实现。最典型的如PDCA在绩效管理中的实施，将绩效管理推上正常的轨道。战略性绩效管理强调关注企业未来的绩效，而且这种发展性绩效管理趋势不仅是要发展，确切说是一种超前化的发展。这种新趋势使绩效管理走在员工发展的前面，超前于发展并引导发展，关注企业未来的绩效。也就是说，绩效管理成了组织达成战略目的的一种手段或方式，必须与战略高度匹配并对战略形成有效支撑才具有实际意义。
战略性绩效管理不仅要体现出在绩效管理内部的价值，还要在整个人力资源管理里发挥核心作用。作为组织改进工作的一个重要措施，战略性绩效管理要为为人力资源规划提供人员现状、发展潜力等重要信息；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；是对员工进行奖惩和制定调整报酬分配方案的依据；还可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，改善相互关系；提高员工培训的针对性及效果，使一整套的人力资源管理“落地”。
当绩效管理工具纵向发展到一定的程度，各项绩效管理工具其作用相互补充，形成了相对完整的绩效管理体系。但是，绩效管理工具还存在横向发展的趋势，以促进绩效管理体系不断完善。如近几年出现的有针对性的绩效管理工具、方法的倡导，来细化绩效管理，如360度评估、中层管理人员绩效考核、中层管理人员绩效结构、员工绩效等等；加上绩效管理形式也更加多样化，如绩效管理软件等研发应用，更加拓展了绩效管理工具实施与运用的途径。
