企业的管理非常原始和粗放,决定甩开袖子大干一番,以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成,就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系,在企业原有的人力资源部门架构基础上,重新设置各个人力资源专业模块岗位,人员因此也增加了一倍多。但好景不长,由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用,老板痛下决心进行精简。没过多久,这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。在一个日渐扩大的内需市场里,在激烈的市场竞争环境中,一个企业如果不考虑自身状况,盲目用人,用的人越多,就会死得越快。一个企业背负的东西如果太多,就跑不起来。对于成长型企业来说,速度第一,完美第二!二、经营为本——要会算账一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理,往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮,但很多人经过培训、考证以后,却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理,或者谋一个人力资源管理职位。那么,问题到底出在哪里呢?正如卖啥吆喝啥一样,对于一些人力资源培训机构来说,它们的确取得了商业上的成功,但是对于学员而言,却并没有获得应有的收获和相应的成功。对于人力资源问题,你要好好地算算这笔账:人力资本投入多少?预计产出能达到多少?投资回报是什么?经营者必须从经营的角度看待人力资源问题,否则就容易沦为“专业主义”。人力资源专业主义,就是不充分研究外部环境,不了解企业背景和现状,不深入分析企业需求,就闭着眼睛盲目学“先进”:昨天搬一个人才测评来使用,今天拿一个能力素质模型进行尝试,最后却都不了了之,一事无成。之所以造成这样的结果,是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题,却不从经营的角度看问题。更糟糕的是,这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验,从不把企业当作一个整体来看待,不看重企业的宗旨和战略目标,总是以追求专业上的成功为成功,并美其名曰“我只对职业负责,不对企业负责”。多么可悲!人力资源的专业性不是会多少新鲜名词,不是会多少种操作技巧,而是首先要弄清楚这些问题:要达到什么目标?要花多少钱?资源能支持吗?人员能力能达到吗?时机成熟了吗?人力资源专业人士应当像经营者一样,首先关注企业经营需要,这样管理才会变得有意义。人力资源是有一定专业性,但如果不从经营者的角度来看待,不结合企业的具体现实进行实践,肯定不会获得成功。企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作,且具备“不好量化,难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式,使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。一家中介代理公司的经营理念是:做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”,而且在企业内部也非常深入人心,以至于开管理层会议时,经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯,以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。老板也常在会议上向他的经理们反复强调:“你们要好好算账,而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则,并被写进了公司的经营理念,在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围:内部非常重视贡献和工作结果,外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。我们在对很多国内企业进行咨询的时候,发现一些老板也曾表达出了类似的观点:一个好的管理者,往往要懂财务。实际上,精明的老板们无非要表达两层意思:第一是管理离不开经营;第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现,而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量,难以衡量就难以考核,难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点,即使在管理理念上再先进,也很难获得成功。据一项报告称,在创业的前三年当中,企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看,我们就能发现,创业是一场系列循环淘汰赛,最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中,固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因,但大都离不开一个共性的问题:缺乏稳定的客源和收入。对于创业型企业来说,资金和资源都极其有限,必须精打细算、慢慢积累,才可能逐渐壮大,而壮大是一个十分痛苦的过程。因此,弱小的创业型企业必须以生存为导向,而要生存下来,就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资,不断壮大企业规模。所以,对于现金流的使用,必须慎之又慎,否则可能在壮大的过程中,出现现金流黑洞,一发不可收拾,甚至吃掉原先的业务,使多年心血毁于一旦。追求稳健和可持续发展的经营者,往往都是算账高手,他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低,所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理,同样需要进行数字化管理,建立人员配置标准,进行人力资源预算,界定单位人员产值,不遗余力地提升劳动生产率。否则,再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义,不具有解决现实问题的能力。物竞天择,适者生存。市场环境在不断演变,企业组织应像生物一样不断进化,人力资源管理也应当与时俱进,追求智慧的经营和巧妙的方法。三、智力投资过去你能赚多少钱,取决于你有多少人力成本优势;未来你能赚多少钱,取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新,还是产品与服务的创新,都离不开智力资本,而智力资本必须依从于人才本身。因此,智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。一是缺乏经营视角,容易从管理角度看待人力资源,忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人,有满肚子理论知识,抱着待价而沽的心态,但缺乏思想,不会为企业解决实际的问题,不能使自己成长为一名真正的经营者。二是“见物不见人”,虽名为人力资源管理,但重点研究的对象不是人本身,而是一种组织化的集体行为以及规范化问题,对真正的人才激励和管理关注较少,对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天,增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切,也更为重要,而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。蒸汽机带来了工业革命,工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命,并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分,主要发挥的是“手”的作用,也就是说,人的核心价值体现在体力和基本技能方面,充当着工具的角色。而到了信息化和虚拟经济时代,人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”,也就是说,知识工作者不再处于被支配的地位,而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性,将自身的知识、智力与其他生产要素相结合,创新服务模式,满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。对于今天的企业来说,人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题,更要从智力资本的角度看问题,因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是:企业的成功不在于你有多少人,而在于你有多少人才,以及能否不断地找到瓶颈所在,并对智力部分进行恰当的投资。瓶颈出现在瓶子的顶端,而对大脑的投资,要分步骤、讲重点。一般来说,要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时,很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能,也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来,那些都是些没有实际用途的东西,还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁,凭经验作决策,怎么可能永续经营呢?老板们即使有过人之处,也不可能是全能的天才,不可能什么都懂,即使什么都懂,也不可能什么都能做到。而这,正是企业走向失败的开始。
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