一、量化评估标准

中方经理和员工不习惯于质化标准。与量化标准相比，质化标准过于模棱两可，并且在进行业绩评估时主要取决于经理个人的判断。员工无法明确理解质化标准的含义，导致其无法实现具体的业绩目标。

二、风险与机遇

某些不合理的浮动薪酬制度，导致许多公司的人员流失率较高。某些公司制定了高风险性奖励计划，由于这种计划包含的风险性过高，往往"吓"跑了许多员工。而在某些公司中，由于获取奖金的机会十分有限，这些公司的员工便会转投其竞争对手或寻觅更加有利可图的职位。

三、目标设定

制定明确的目标对许多经理来说无疑是一种真正的挑战。他们不但要努力使部门或个人目标与公司总体经营目标相挂钩，而且还面临着制定质化标准方面的挑战。无法制定合理的目标必将影响到绩效薪酬计划的效率。

四、关系

在世纪初仍存在这样一种观点，即，与经理的关系是左右业绩评估结果的首要因素。员工们表示，如果需要由经理来判定薪酬评估结果，绩效薪酬系统就缺乏足够的说服力。

五、业绩管理

总体说来，优秀经理匮乏。为此，许多外企正在寻求必要的外部培训。另外，实际业绩管理程序中还存在许多其它问题，例如，中方经理由于经验与技能水平而使该程序过于复杂化。由于经理们无法始终如一地根据有效的目标来进行业绩管理，这必将最终影响到薪酬计划的效率。

u 具体的(Specific)：

绩效指标要切中特定的工作目标，不是笼统的而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化

u 可度量的(Measurable)

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的

u 可实现的(Attainable)

绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而推动了设立该考核指标的意义

u 现实的(Realistic)

绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察得到的，是现实的而不是假设的。

u 有时限的(Time-bound)

绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现.