AES公司是全球电力行业的巨头，该公司所有4万名员工都得到了充分的授权。在《哈佛商业评论》的专访中，公司董事长罗杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克介绍了该公司在授权管理方面的经验。

在1981年创立AES公司时，他们就决定要创建一家能体现公正、诚信、社会责任以及乐趣这4项基本原则的公司。其中，最后一项原则——乐趣，对该公司非常重要。有些企业只是在公司使命宣言的结尾部分才附上这一条，但AES公司确实把乐趣摆在了中心位置。他们从来没有想成为世界上效率最高、势力最强或者最富有的公司，他们只是想成为最有乐趣的公司，并一直朝着这个方向努力。

AES公司的体系一开始就没有等级制度，他们痛恨等级，就像躲避瘟疫一样避开它。该公司用小组的形式建立公司的组织体系，将下属的电厂和业务发展活动划分成两个区域，每个区域由一位经理领导。每个电厂也设立一位经理，监管厂内5～20个小组，每个小组包括组长在内有5～20名员工。各个小组对自己的工作完全负责。不过，最让外人吃惊的是该公司没有任何值得一提的职能机构，没有市场部、财务部和环境部，也没有人力资源部。要想让这一制度运行起来，公司的每一位员工都必须成为技术全面的通才，通过轮岗和不断学习了解业务的各方面，了解经济环境，做决策时以公司的整体利益为重。每一位AES员工都像是一个“迷你CEO”。

招聘到适合AES公司的员工非常重要，如果大多数员工对该公司的价值观没有激情，那么整个体系就会分崩离析。在招聘过程中，公司将技术能力放在第二位，而主要侧重文化上的适应性。薪酬和绩效评估制度也随着公司的发展而不断演变，目前，每名员工的薪酬约有50%是基于技术性的因素，例如公司的财务业绩、安全和环境影响等方面，另外50%是基于员工在理解和坚持公司价值观方面的表现。

自由而频繁的信息流动对维持这套授权管理机制非常重要，在AES公司几乎没有什么秘密可言，哪怕是未来可能进行的并购，其决策细节都会和员工共享。有人担心这样过于公开化，信息可能会被竞争对手利用。但AES公司认为这个风险是值得冒的，因为只有这样才能帮助员工做出正确的决策，成为真正的商人。

AES公司将责任授权到总部以下，总部最高层领导主要扮演4个角色：第一是承担顾问的角色，向员工提供建议；第二是扮演公司原则的首要监护人，维护公司的价值观；第三是扮演首要责任人，代表公司对外承担责任；第四是扮演首要的鼓励者，参加员工的派对、公司的庆典等活动。

之所以要授权管理，是因为两位领导人都相信商业的真正目的是让世界变得更美好，有助于整个社会的团结和繁荣。利润是必不可少的，但利润本身并不是AES公司的主要目的。

两位领导人希望其他公司也能借鉴他们的经验，但不要仅仅局限于采用一些运作机制，而是首先必须采纳一些共同的价值观。没有蕴涵价值观的授权并不是真正的授权，而只是管理技巧。不过，这需要时间和奉献精神，因为放弃手中的权力并不容易，而倒退到传统的管理方式却非常容易。2100433B