(1) 定性特征描述
A级： 战略规划的制定和维护是一个持续不断的过程而且体现了客户至上的观点。战略规划驱动人们的决策和行为。各级员工都能清楚地表述企业的宗旨、远景规划和战略方向。
B级： 战略规划的制定和维护是一个正规的过程，由高层和各级管理人员每年至少进行一次。企业的主要决定均根据战略规划作出，企业员工对于企业的宗旨和远景规划有基本的了解。
C级： 战略规划的制定和维护工作不是经常进行的，但仍能指示企业运营的方向。
D级：没有战略规划，或者在企业运营的过程中根本没有这项活动。
(1) 定性特征描述
A级：相互信任、相互尊重、相互协作、敞开心扉相互交流以及高度的工作安全感是员工和企业之间关系的显著特点。员工对企业感到满意并为作为其一员而感到骄傲。
B级：员工们信任企业的高层管理人员，并认为该企业是一个工作的好地方。工作小组发挥着有效的作用。
C级：主要采用传统的雇用关系。企业的管理人员认为人是一项重要的企业资源，但不认为是至关重要的资源。
D级：员工和企业的关系至多是中性的，有时是消极的。
(1) 定性特征描述
A级：持续不断的改进已成为企业员工、供应商和客户的一种共同的生活方式。质量的改进、成本的降低以及办事效率的提高加强了竞争的优势。企业有明确的革新战略。
B级：企业的大多数部门参加了全面质量管理和持续不断改进的过程；他们积极地与供应商和客户配合工作。企业在许多领域取得了本质的改善。
C级：全面质量管理和持续不断改进的过程只在有限的领域中开展；某些部门的工作得到了改善。
(1) 定性特征描述
A级：企业的所有职能部门都积极参与和支持产品开发过程。产品需求来自于客户需求。产品开发的周期非常短，满足需求，只要求极少的支持或不要求支持。
内部和外部的供应商积极参与产品开发的过程。所取得的收入和毛利润满足最初的经营计划目标。
B级：工程设计( 或R&D)以及企业其他职能部门参加了产品开发的过程。产品需求来自于客户需求。产品开发时间得到了减少。要求低层到中层的支持。为了满足需求，需要进行一些设计改变。
C级：产品开发主要是工程设计或 R&D 部门的事情。产品开发按计划进行，但是，在制造和市场方面存在某些传统的问题。产品需要很大的支持才能满足性能，质量，或运营目标。生产过程中，内部或外部供应商的配合均不够完善。但是，在缩短产品开发时间方面已经取得了某些成绩。
D级：产品开发总是不能满足计划日期，性能，成本，质量，或可靠性的目标。产品的开发需要高层的支持。几乎没有内部或外部的供应商参与这个过程。
(1) 定性特征描述
A级：在整个企业范围内，自顶向下、有效地应用着计划和控制系统，在客户服务、生产率、库存以及成本方面取得了重大的改善。
B级：计划和控制过程在高层领导的支持下由中层管理人员使用，在企业内取得了显著的改善。
C级：计划和控制系统主要作为一种更好的订货方法来使用，对于库存管理产生了比较好的效果。
D级：计划和控制系统所提供的信息不准确，用户也不理解，对于企业的运营几乎没有帮助。
(2) 综合问题
5-1 力争达到优秀
在整个企业组织中，从高层领导到一般员工，对于使用有效的计划和控制技术形成了共识并付诸实践。这些有效的计划和控制技术提供一组统一的数据供企业组织的所有成员使用。这些数据代表了有效的计划和日程，人们相信它们，而且用来运行自己的企业。
5-2 销售和生产规划
有一个制定销售和生产规划的过程，用来维护有效的和当前的生产规划，以便支持客户需求和经营规划。这个过程包括每月由总经理主持召开的正式会议，并覆盖足够长的计划展望期，以便有效地作出资源计划。
5-3 财务计划、报告和度量检查
企业的所有职能部门可以使用统一的数据作为财务计划、报告和度量检查的依据。
5-4 “如果....将会...”模拟 “如果....将会...”模拟用来评价运营计划的备选方案，并可用来建立例外情况下的应急方案。
5-5 负责的预测过程
有一个关于预期需求的预测过程，以足够长的展望期提供足够详细的信息，用来支持经营规划、销售和生产规划以及主生产计划。对于预测的准确性要进行度量，以便使预测的过程得到不断的改进。
5-6 销售规划 销售部门负责制定、维护和执行销售规划，并协调销售规划和预测的不一致。
5-7 客户订单录入和承诺的集成
把客户订单录入和承诺过程与主生产计划及库存数据集成起来。有一种将所收到的客户订单与预测相匹配并处理非正常需求的方法。
5-8 主生产计划
主生产计划的制定和维护是一个不间断的过程，通过这个过程确保在生产稳定性和及时响应客户需求之间取得平衡。主生产计划要与从销售和生产规划导出的生产规划保持一致。
5-9 物料计划和控制
有一个物料计划过程和一个物料控制过程，前者维护有效的计划日程，后者通过生产计划、派工单、供应商计划、和/或“看板”方法传递优先级信息。
5-10 供应商计划和控制
供应商计划和调度过程对于关键的物料在足够长的计划展望期内提供明确的信息。
5-11 能力计划和控制
有一个能力计划过程，该过程使用粗能力计划，在适当的生产环境中也使用能力需求计划，根据实际的产出，使得计划能力与需求的能力相平衡。通过能力控制过程度量和管理工厂中的生产量和加工队列。
5-12 客户服务
建立了按时交货的目标，取得了客户的同意，并按照所建立的目标度量交货业绩。
5-13 销售规划绩效
建立了关于销售规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。
5-14 生产规划绩效
建立了关于生产规划绩效的责任，确定了度量方法和目标。除了经高层领导
批准的情况之外，生产规划与每月计划的差异不超过 2%。
5-15 主生产计划绩效
建立了关于主生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。主生产计划的实现率达到95－100%。
5-16 生产计划绩效
建立了关于生产计划绩效的责任，确定了度量方法和目标。生产计划的实现率达到95－100%。
5-17 供应商交货绩效
建立了关于供应商交货绩效的责任，确定了度量方法和目标。供应商交货计划的实现率达到95－100%。
5-18 物料清单结构和准确性
有一组结构良好、数据准确和集成的物料清单（公式，配方）及相关数据，用来支持计划和控制过程。物料清单的准确度达到98－100%。
5-19 库存记录准确性 有库存控制的过程，可以提供关于仓库、库房以及在制品的准确的库存数据。
在所有物料项目的库存记录中，至少有 95% 与实际盘点的结果在计数容限内相匹配。
5-20 工艺路线准确性
在工艺路线适用的生产环境中，有一个建立和维护工艺路线的过程，该过程提供准确的工艺路线信息。 工艺路线的准确度达到95－100%。
5-21 教育和培训 *
经常和定期地面向全体员工进行教育和培训，这些教育和培训关注于企业和客户两方面的问题及其改善，其目标包括：持续不断的改进，提高员工的工作和决策水平，工作的灵活性，雇用关系的稳定性，以及如何满足未来的需求。
5-22 分销资源计划（DRP）
在适用的运营环境中， 分销资源计划用来管理分销活动的后勤事务。DRP信息用于销售和生产规划、主生产计划、供应商计划、运输计划以及发货计划。
