2015年以来，受国内宏观经济增速下滑，煤炭消费比重下降，产能过剩等诸多因素的影响，煤炭市场持续低迷。当一些煤企还在期待国家能否出台相关刺激政策和行业扶持政策时，兖煤营销选择了将筹码押在转型自救上。
“统”与“分”布阵
对于煤企而言，安全生产是基础，而销售无疑就是龙头。
早在2014年初，兖州煤业就着手构建物流贸易营销格局，舞活营销龙头，先后发出优化市场布局，拓展营销空间，做强物流贸易，培育营销队伍等一系列直指要害环节的“指令”。
今年以来，针对市场形势和供需格局发展变化了的情况，兖州煤业意识到：僵化的营销体制机制，布局分散、成本高、缺乏竞争力的贸易物流格局已不能适应市场竞争。基于此，他们着力打造“管理网格化、业务精细化、运作归口化”的大物流贸易格局，将兖煤营销分成煤炭营销、贸易业务、物流仓储三大板块。这种统分结合，以统为主的兖煤营销体制架构，调动了各板块的积极性和主动性，使销售龙头由以前的“大而笨”变得“小而轻”。
“减”与“提”瘦身
事实上，兖煤营销体制改革的过程，也是兖煤营销实现“减”“提”并举、瘦身提效的过程。
在当前严峻的市场环境中，先前一线营销人员匮乏、机构设置不合理等弊端“水落石出”。为此，兖煤营销中心将整合后的机关及基层销售富余人员充实到市场营销一线，直接面对市场，对接用户，营销创效根基夯实了。
通过优化整合，目前兖煤营销业已初步形成了营销为基、贸易为柱、物流为链的全方位立体式“大营销、大贸易、大物流”格局。三大板块宛若构成一个巨大的等边三角形，点与线紧密相连，线与线相互交织，点与点彼此支撑，为兖煤营销提供了科学、稳固的保障。
“联”与“动”创效
煤炭营销、贸易、物流三大板块的形成，使兖煤营销协同联动效应逐步显现。
从运营情况来看，营销板块与国际贸易板块联动，实现了境内外业务的统筹布局、边界清晰和专业分工，其结果是带动了贸易量和销售收入的大幅增加。营销板块与供应链板块联动，减少了跑冒滴漏现象，降低了销售成本，拓展了煤炭产品销售渠道、开发了部分新市场、提升区域市场竞争力。
