合生创展集团华北区域公司成本经营中心负责人 叶贤国
现在正处于房地产市场的“白银时代”，同类型同结构的产品成本都差不多，而地产开发公司采用的管控方式也大同小异，往往过程管控的力度大于产品研发。合生创展集团华北区域公司成本经营中心负责人叶贤国认为，这种方式不能体现竞争力，而真正能体现企业竞争力的恰恰是在产品研发和产品创新上。成本管控说到底是用产品的溢价率提升产品利润率水平，而非单纯地控制成本。
记者：您认为哪个环节对地产投资利润的实现影响最大？最有效的管控方法是什么？
叶贤国：成本管控有很多环节，从前期的产品定位、设计、招投标，到过程中的成本管控，都很重要，其中最核心的是在产品定位和产品设计阶段，这阶段对成本的影响可达70-80%，这在整个造价行业已经形成共识，因此，这部分是大家最关注的。合生创展也很重视，在前期会做大量的产品研发和结构设计的方案对比分析。
记者：房地产企业成本控制的重点和原则是什么？
叶贤国：成本控制关键是对目标成本的设定。任何一个开发项目，均要按照项目定位、产品类型来对整个成本进行锁定，这个非常重要。只有在目标成本锁定之后，在接下来的各种环节（招标、施工、过程管理）中，才能对标管控，做到有的放矢，使成本控制在预期的目标内。
记者：如何保证所指定的目标成本科学合理，使其执行起来不流于形式？
叶贤国：合生创展有自己的一套成本制定标准。首先会根据项目的产品类型以及标准进行对标编制。特别是在结构设计方面，会根据不同的项目类型对不同的结构形式、钢筋含量、混凝土比例等进行详细测算，同时结合历史数据、标准图集库和基础数据进行合理编制。我们要求在方案设计阶段基本上把目标成本锁定，并经过董事局审批，原则上任何人都不能更改。
第二，在过程执行中，招标、标底编制过程都要与目标成本进行对标。对于超标部分，我们会要求相应部门反复优化，力争控制在目标成本范围内，如果确实需要超成本，也要列出其合理性。合生创展的成本管控意识非常强，不止成本中心，还包括工程、设计、营销等部门，大家共同努力做好成本控制。
第三，动态成本监控，我们要求把每个月实际发生的成本与目标成本做对比、汇报，对成本进行预警、预控。
记者：当成本管控与设计、工程、施工等部门发生分歧的时候，您会怎么处理？
叶贤国：在合生创展，我们会将相应工作进行前置，尽可能在前期把可能出现的超成本高发点都想到，并给出合理的解决方案，避免在实施过程现分歧、返工。当然由于开发的复杂性，实际中会不可避免地还会出现这些问题，我们成本中心会及时召开会议，组织工程、设计、成本等各方进行研讨，对“做”与“不做”的各种方案的经济合理性进行对比，找出最优方案，同时报送地区领导审批。
记者：在项目的全生命周期中，如何将成本降到最低？
叶贤国：全生命周期的概念比较大，在行业内看，应该是指从开发、建设到运营以及后期的物业管理全过程，从这个角度上，大家对全生命周期的综合成本会更重视，但大多数开发企业由于主要只做开发，不做运营，因此对前期和过程成本会更多关注。
对于全产业链性的开发企业，后期物业成本控制非常关键。物业运营的成本控制，主要控制点在前期的产品定位、建设时选用的材料性价比等。有的东西买的时候很贵，但使用过程中的维护、维修成本相对很低；有的东西买的时候貌似经济实用，但维护成本很高；或者有的进口产品停产导致维护遇到困难，对产品口碑也会造成影响。产品的质量管控对使用成本影响很大，防水如果没做好，反复维修的成本也很高，如果物业费收不上来，也会增加物业的管理成本。因此全生命周期的成本要从前期的设计、施工进行综合管控。
记者：在项目成本管控中，如何做好考核与评估？
叶贤国：采用经营责任制，对成本进行量化管控，按年度审核，看动态成本与目标成本的偏差值，以此为依据，评判各项目成本管控的好坏。
记者：当前的房地产市场成本管控现状如何？在这个大环境下存在哪些问题？
叶贤国：目前大家采用的管控方式大同小异，对过程成本管控的主要关注在施工和招标阶段，而对于产品研发阶段则相对薄弱。现在是房地产市场的“白银时代”，同类型同结构的产品成本其实差不多，不能体现竞争力，真正能体现企业竞争力的恰恰是在产品研发和产品创新上，通过产品的溢价率提升产品利润率水平，而不是单纯地控制成本。
记者：在成本控制过程中，您是否有什么独到的方法？
叶贤国：与其他地产商不一样的地方，第一，是我们的合约规划与目标成本要相互匹配，项目成本最终会体现在每一份合同上，因此对每一份合同进行管控，是做好成本管理的着力点。
第二，及时做好对每个项目的动态成本以及结算成本分析，对整个工程的超标、失控部分进行全方位详细分析，并建立公司自己的成本管理数据库。
记者：根据您的经验，以往项目现管控失败的原因主要有哪些？
叶贤国：成本超标的原因有几个方面，首先是前期办理开发手续时对项目进度造成一些影响，图纸设计滞后，使工期、成本和图纸出现“打架”的情况，在很短的时间内要完成很多事项，方案优化不到位，就会出现不得不超标的情况。
其次，在市政配套方面超标比较明显，比如市政供电，在前期就要跑很多方案，不同的供电点有不同的收费标准，有的不交集资费，有的要交集资费。如果跟政府方面沟通不到位，就会造成所制定的方案不经济不实惠，到了不得不用的时候，其费用就远远高出预期。
第三，在施工过程中的材料、人工调整属于正常情况。
记者：您说的这些就是所谓的“隐性成本”吗？
叶贤国：我们一般称为“不可预见费”，一般公司可能会预留5%左右的不可预见费，但我们公司不允许做这方面的预留，可以授权3%，超过部分要进行考核。我们建议的方式是在工程实施之前由各个项目负责人要根据方案充分研讨，大量优化，而不是等到施工过程中再进行调整，造成大量的返工以及工程延期。
记者：您怎么带领团队，提高成本管控水平，实现全员成本？
叶贤国：成本经营中心包括四大部门：招标、合约、成本、预决算，这四大部门既相互分工又相互配合，不管是做招标的还是做预结算的，都必须熟悉成本管控流程。为了提高大家的成本管控水平，我们也会做一些研讨会，针对不同的专题安排专人对不同材料和不同做法进行分析，剖析其经济性和合理性，使之变成可借鉴的经验。以此来提高大家的成本意识，同时也提高成本管理水平。
记者：针对招标采购的成本控制，您有什么好的建议吗？
叶贤国：土方是重点，采用当地的优势资源，降低土方费用。同时尽量建立长期投标的战略合作库，进行充分市场竞标，借此来控制成本。
记者：您觉得作为一名职业成本经理人，该具备哪些素质？
叶贤国：首先，专业背景很重要，我以前在中建六局做过施工，后来到装饰公司专门负责招投标、编制标的，也做过审计，现在地产公司做成本控制，以前一线的工作经历非常重要。
其次，要具备专业的职业素养。成本属于商务性的工作，要跟很多平行以及外部部门打交道，因此要做好沟通、平衡，既要平衡项目生产，也要控制好成本，要做到用合理的价格为公司挑选出优质的队伍并在过程中控制住成本。
第三，要站在较高的层次看待成本管控工作。很多时候成本管控并不单纯是为企业节约成本，还要从公司整体经营出发，要为公司的利润最大化做工作，提高成本综合管控水平。
记者：在成本管控方面存在的最大困难是什么？该如何解决？
叶贤国：成本管控最大的困难在于数据库不完善，完善的数据库能提供给我们快速决策的依据。在成本管控过程中，各个部门之间的配合协调也是很大的问题，成本部关注的是成本，工程部关注的是进度、质量，设计部关注效果，这时候的矛盾是最激烈的，需要通过会议沟通解决。
