亿城集团上海投资有限公司成本部经理 黄军
建筑工程的成本管理与造价控制话题已越来越多的出现在各项建筑工程当中，对建筑工程的成本进行管理与控制不仅可以有效地降低企业资金的投入量，降低资源浪费现象的发生，降低建筑工程的投资风险，提高建筑企业的市场竞争力，更能进一步强化对建筑工程质量的控制，为建筑企业赢得更大的社会效益和经济利润。近期记者采访了亿城集团上海投资有限公司成本部经理黄军先生，他分享了自己在项目中成本管控的宝贵经验和独到见解。
记者：根据您多年的成本管理经验，您觉得在成本各项管控环节中的哪个阶段对房地产利润影响较大?
黄军：我觉得设计阶段对房地产利润影响最大，我们以前是70%的成本控制放在施工阶段，因为以前设计的功能单一化，但随着时间的发展，我们开始将整个成本控制的主阵地转移到设计阶段。也许每个企业的特点都不同，但是一些商业类的房产开发企业，它们已经形成了模块化设计，所以在设计阶段进行成本控制会更好。
记者：贵公司是以住宅还是商业项目为主?
黄军：我们集团是一个多元化的企业，各类型项目都会有涉及。我们公司对地产投资工程分几大类：住宅、商业，机场、公建，还有基建项目，包括酒店改造、基础设施改造等。我们每个项目的特点不是标准化的，而且可复制性也较差。
记者：在设计阶段，结构设备对成本的影响大吗?
黄军：我认为结构设计对成本的体现最直接，不同的结构类型可以直接反映成本的增减，所以，方案设计阶段对成本有整体的把控作用。我举一个例子：我们公司做的上海海航大厦项目，这个项目位于黄浦江对面，采用了全玻璃幕墙钢结构。我们采用这种结构是因为建筑方案上的要求，而且还要求建筑绿色环保，所以，只能等到设计结束后，才可以用结构来匹配建筑，由于结构成本的70%-80%已经确定，如果实际成本低于目标成本，那方案就满足不了建筑的需求。
记者：贵公司对质量目标、进度目标、成本目标，哪个更为重视，又是怎样进行更合理管控的?
黄军：我们没有侧重点，这些都是我们比较重视的，但是，相比较而言，我们可能更关注质量和进度，而对成本并不是很重视。因为我们公司与别的公司的开发模式不一样，大多企业的周转性比较高，而我们公司的周转性跟项目的进度并不完全挂钩。我们公司不属于专业的住宅房产开发商，我们只是纯粹的建筑开发。我们的目的并不是要快速地将建筑销售，然后，利用销售所得的收入去开发其它的项目。我们只想在每个项目上，通过项目的收益来覆盖建筑成本，即使前期成本会高，只要能够实现利润，我们也是会去做的。
我们对项目的品质要求比较高，而项目进度能够控制在合理的时间都是可以的，但是项目年限必须保证在三年内，不能超过四年。三年结束以后，我们会去支援其他项目的开发。所以我觉得建筑的质量排第一位，进度只是一个常态动体。
记者：动态成本比较难以控制，您觉得动态成本如何有效管控?
黄军：我们谈动态成本很多年了，从我的经验上来说，还没有太有效的办法来管控。虽然我们公司有一些制度和方法，而且也关注了成本动态每个阶段的变化，但实际上对于目标成本控制的作用并没有体现出来。我们每次只能眼睁睁看着动态成本增加，这些动态成本的增加都是可追溯的，也不会导致项目的停工，所以我们很难做到有效的控制。
我觉得动态成本的控制要在项目前就设定一个区域值，我们尽量把动态成本控制在这个区域之内。如果超过了这个区域，我们只能去分析和补救，所以动态成本的体现是在报告知悉上。
如果我们的项目定于每平方米4000-5000RMB的装修预算，但实际出售的价格会更高。随着市场的不断变化发展，我们也要提高品牌的档次，每平方增加500RMB，我们经过核算发现，每平方增加500RMB可以把项目售价提高到1000RMB，我们的项目虽然成本增加了，但是不影响收益，这样的项目我们也会做。
对一些区域项目来说，收益要不断提升，在一线城市住宅项目基本上动态成本的控制对提高效率的作用很低，所以成本的涨幅要控制在一定的范围内。
记者：您如何看待供应商资源库的建立在招标采购工作中发挥的作用?
黄军：我们属于集团公司，我们公司的职能部门在这块做的工作比较多，我们也建立了自己的数据库，对招标的流程和要求都是模板化的，可根据自己现成的项目去变动。但是我们会把所有有利于公司的条件都放在招标中。我们公司特别重视招标，因为招标有两个作用：1.风险转移，2.收益固定。我们只要在招标文件里面有所规定，那我们已经将一半的风险都转移到投标人身上，我们常用的固定单价、固定总价、部分固定，还包括不可预测的风险，都交给投标人自己去预估和预测，这些风险都转移到投标人那边了。
招标结束以后，合同的所有工程费用基本比较稳定，就算有一些偏差，也是涉及结算的问题，但我认为绝大部分情况还是比较稳定，也就是说这一个项目所有的招标合同加起来，基本就是这个项目的投资金额，那我们的收益在一定程度上是固定的。
以上这两个作用是比较突出的，当然还有很多其他的作用。
记者：贵公司有自己的历史数据库吗?
黄军：我们公司有自己的数据库，我们的招标模板跟其他公司相比，缺少所谓的对标，但是我们会学习交流和沟通，有一些好的东西我们会反映到职能部门，我们职能部门也会及时对标准化的文件包括招标、文件、合同进行修订，并定期发布一些我们自己内部的业务公告，提醒各个区域公司或者区域项目的注意点。
我们的数据库发展需要一个过程，从比较原始的纯粹收集，到后面我们数据对项目的支持和反馈，再到数据收集的标准化。实际上数据的收集是一件非常困难的事，造价或者收益比较直观，但是建筑类型越来越向多样化发展，人们对设计的要求不只是简简单单，不管从表现样式、使用的材料和方法上，都要求越来越新颖，而且有些系统更新换代也越来越快。
我认为社会发展较快，对数据的收集也有很大阻碍，所以我们的数据现在也要做标准化，但是我们的标准化并不针对我们的项目，因为我们公司每年投资额比较大，项目比较多，每个项目大概都有上百个反馈的资料，而且我们对所有数据的格式都有统一的要求，这样可以更方便用软件以及其他方式，对数据收集也更有效率。
记者：贵公司针对合作供应商的评判标准是什么?如何更好的建立优质供应商资源库?
黄军：我们的材料供应商多采用战略采购，我们有专门的采购管理部，也有专门的战略供应商库。我们会把材料分等级和类别，除去一些区域性比较强的材料，像防水材料、空调系统、还有一些保温材料等通用性的材料，这些材料都可以在国内买卖到，所以我们建议这类的材料商进行战略采购，我们的战略采购过程实际也是一个招标的过程，只不过是一年一次。我们会邀请厂家参与招标的流程，然后确定本年的供应价格，如果全国任何一个项目需要用到这些材料的时候，我会直接跟厂家联系，这些厂家会安排各地经销商与我们合作。
我们选择供应商分两类：
1、总承包，因为总承包的资质条件等各方面比较强，我们会直接在库内选择。
2、专项性比较强的，比如区域性比较强的消防设备，我们更倾向于本地的项目找本地周边的厂商，因为消防涉及到验收，找这样的企业对我们更有优势。我们会优先选择库里合作过的厂商，如果库里没有这方面的厂商，我们会要求总部或者是地方去考察了解然后入库。
记者：制定目标成本是地产项目管理的重要环节，如何提高目标成本制定阶段的科学合理性?
黄军：当图纸进行完善的时候，目标成本就是最有效的，这个阶段做目标成本是最重要和最合理的。但是实际上目标成本是一个三级审核的过程。我认为制定目标成本有两个科学的方法：
1、一定是在多阶段制定，没图的时候是一个阶段，图纸出来以后是一个阶段，图纸详细又是一个阶段，各种条件都具备又是另外一个阶段。
2、一定允许目标成本是可调的，不仅需要调减还需要调增，因为现在很多人讲目标成本都是只少不多，我认为这是不科学的。
记者：贵公司有没有与造价咨询公司合作?一般造价咨询公司是在全过程配合还是做单一方面的工作?
黄军：我们有合作的造价咨询公司，而且全过程和单一的工作都有委托，我们公司的口号是与造价咨询公司共同成长。我们也希望造价咨询公司了解我们，我们也了解他们，大家在一起工作的时候不分彼此。
我们建立了造价咨询单位数据库，我们在全国大概有37家战略合作企业。由于造价咨询受区域的限制，除个别大型的造价咨询公司外，别的造价咨询公司，我们都是长期合作的，这样可以让咨询公司更了解我们，我们也能更了解他们，相互了解可以更好的配合。我们还要求造价咨询公司的人员要稳定，在项目中不能频繁的换人，所以我们的造价咨询公司都是比较稳定的合作商。我们把造价咨询公司定义了两个功能，一个是计算器功能；另一个是资料库功能，因为他们在当地比我们更熟悉和了解情况，他们作为我们的合作伙伴一起共同发展，我们对他们的信任度也与日俱增。
记者：你们会把项目同时交给不同的两家造价咨询公司吗?
黄军：这种情况分两类：第一类是大项目的过程控制，比如：我们的机场项目。第二类是结算审核，我们叫二审。超过几亿的重大项目的任务结算，我们除了邀请一家造价咨询公司外，还会邀请第二家咨询单位一起来完成。
记者：因为成本管控不只涉及到成本部门，更需要其他部门的支持，您觉得如何将成本管控的理念深入全公司其他部门?
黄军：我觉得营销部一般不太可能考虑成本，他们只会提要求。而项目部作为开发，刚开始的立项阶段也不会考虑成本，而真正能够跟我们共同考虑成本问题的只有工程部，他们在项目建设的时候，给我们提供的帮助是最大的，我们国内的施工技术比较保守，施工的工艺方法也比较滞后，材料商都会研发一些新产品。从概念上来说，新产品肯定比老产品好，特别是推出三年以上的新工艺方法和新材料，但是我们的设计人员很少使用。而新工艺的产品研发费用很高，会导致售价提高，只有大面积使用，产品价格才有可能降低，但实际上用新工艺和新材料可以节约很多成本。对成本最了解也是工程部，他们最具备条件帮助我们共同去控制成本，甚而是减少成本。其他部门不会有多大的这种想法或者这种义务去降低成本，即使公司鼓励在内部推行，那作用也不会太大。
记者：在设计阶段，公司的成本部需要参与吗?
黄军：我们成本部在设计阶段只是提要求，能不能达到这个要求，实际上还是要等设计完成以后才知道，但是往往到这个阶段已经来不及了，比如：我们要求限额设计，设计出来的造价应该在每平米2000元,设计人员就会按照每平方米2000元的标准去做，做完以后发现会超出，设计需要改，但是也改不了，因为工作量很大，木已成舟我们也不能要求把它拆掉，时间和进度都来不及了，也不能满足的整个项目的开发期，所以我们经常是被接受，虽然我们提出了要求，但是我们的要求得不到满足也没有办法，因为缺乏有效的手段管理，公司对设计的惩罚措施很少。
我觉得最好的办法就是公司成立自己的设计部门，并且设计部门人员的经验要非常丰富，能够保证在设计环节上，不产生额外的费用。
记者：您认为作为职业成本经理人，最需要具备的哪些重要的能力与素质?
黄军：作为一个成本人员最重要的能力是：1.必须要了解全面，全专业，不一定要求全精通，但是一定要全知道，我个人认为所有的新材料和新设备，我们都要接受了解，这样才能保证自己知识更全面。
记者：您觉得成本控制的难点有哪些?
黄军：我们成本部门不惧怕工作量，只要有账就不怕算，但是我们最惧怕的东西是控制成本的时候，需求开始发生变化，让成本变得不可预测，比如：我们装修完成后，又因为审美问题要重新装修，里面涉及到成本增加很多。如：1、以前的装修成本浪费了；2、集体装修的价格由于量大所以价低，而重新装修的时候，单价肯定要比原来高；3、既然是修稿，那么新的东西跟原来肯定是不一样的。这几个方面就说明了需求的改变对成本的不可控性影响是最大的，所以我希望项目的全过程中都不要发生变化。
记者：您觉得成本体系的信息化管理适用于什么样的公司?贵公司有没有考虑做成本体系信息化?
黄军：成本的信息化无外乎就是几点：1、立项的数据；2、目标成本的数据；3、产值的数据；4、合同的数据；5、变更单；6、签证单。数据信息化最直观的表现就是希望所有数据都体现在一个系统里面。
我们公司开发了一整套软件进行信息的录入，而一些小公司可能就是采用表格的形式，每周、每季度、每月更新一些报表，我认为这也是一种信息化。
我觉得每周的报表，反馈的信息准确度不高，因为时间太短了，大家没有太多精力去做这件事情。我认为每月的成本报表，反映的信息是最有价值的，因为每个月是最合适的时间节点，既有工作量，又有数据，而且人员也比较重视。
