艾默生共拥有60多家分公司、包括3,500家工厂和销售处，分布在全球150多个国家，员工人数超过110,000名。在2003财政年度中，艾默生的全球销售额达140亿美元。通过艾默生八大品牌及下属的分公司，于以下五大业务范畴上，为客户提供创新的解决方案—

工业自动化 (industrial automation) 过程控制 (process management) 供暖、通风及空调 (heating, ventilating & air conditioning) 电子及电信 (electronics and telecommunications) 家电及工具 (appliance and tools) 其备受赞誉的管理模式与业绩，令艾默生於2003年间屡获殊荣，其中包括：

全球财富500强企业中，名列第360位，而美国《财富》 500强中，名列第130位。 中国 是艾默生在全球业务发展最快的地区之一。至2003年底止，艾默生全资和合资的企业，包括世界先进技术的工业、电子业和过程管理业的品牌企业已遍及中国。

现公司在国内拥有约16,000名员工，工厂的运作达至最严格的全球质量标准。在2003财政年度中，国内生产总值达到约10亿美元，年购买量约为4亿美元。

1979年，艾默生通过罗斯蒙特在国内首次获得技术许可证。1992年公司在深圳设了第一家工厂。自此，艾默生在国内迅速地发展，它利用中国的开放政策和逐步实现现代化所带来的机遇，先后在13个地点设立了28家生产设施，包括北京、上海、杭州、福州、湖州、深圳、青岛、天津、江门、保安、罗定及渖阳。2001年十月期间，艾默生与华为公司经过友好协商，华为将下属深圳市安圣电气有限公司全部股权转让给艾默生。安圣电气现属艾默生网络能源重要成员之一。

国内客户包括：开利空调、约克空调、长吉加油机、新阳公司、斯伦贝谢、惠普、西门子、戴尔、IBM、中国电信、中国工商银行、中国农业银行、大众汽车、海尔、北京口腔医院、清华大学、山东大宇配件公司、天津摩托罗拉、卡特比勒、山西铸造、三菱重工、美的、科龙、华宝、清华同方、春兰、小鸭、上海外高桥电厂、镇海炼油化工厂（宁波）、三菱、上海振华港机公司、天津宝洁、乐凯胶卷、北京长城润滑油、燕山石化、北京天然气、LG天津、扎努西空调、LG春兰、松下 、万宝 、三菱 、北京雪花、首都钢铁公司、中国银行、建设银行、沈阳米其林轮胎厂、东风雪铁龙、大亚湾核电站、三峡工业总公司、无锡小天鹅、上海日立、合肥飞鸽空调、渤海油田、胜利油田、上海夏普、苏州夏普、华菱空调、内蒙托克托电厂、上海宝钢、山东邹县电厂等等。

竞争战略不只是企业在外部市场上的纵横驰骋，同时要修炼内功，提升企业整体实力，打造整体竞争力。

三大指标引导竞争路向

面对市场竞争的加剧，企业应该采取怎样的竞争战略？众所周知，这是一个企业领导人每每必问的一个核心问题。经典的回答来自战略管理大师迈克尔·波特。他告诉我们，企业只要在以下三种一般性竞争战略中选择其一，就可以创建竞争优势：

成本领先：努力以尽可能低的成本提供产品 差异化：使产品或服务区别于其他公司提供的同类产品 专注：为某一方面特定目标市场提供完美的服务 他同时也告诫说，如果同时采用三种策略，企业十有八九会陷入竞争的泥潭不能自拔，没有任何竞争优势。

但是，艾默生网络能源公司几年来的竞争实践表明，波特的经典结论既是对的，也是错的。

内部竞争创建外部优势

作为全球最佳管理100家企业之一，艾默生电气公司鼓励公司内部的竞争。这在公司的网络能源业务集团也不例外。这种内部竞争体现在经营的许多方面，既有研究开发的竞争，也有生产方面的竞争。竞争的结果是：为客户提供更具竞争力的产品和方案。

艾默生在研究开发上实施了一项"全球工程"，就是通过电子化研发工具的共享，使全球的产品研发人员一起工作。"全球工程使我们获得了成本优势和把产品快速推向市场的优势"，"同时保证我们的产品是充分考虑本地市场需求的客户化产品，"范大卫在一次面向客户的讲话中总结道。

艾默生公司的网络能源有限公司半年前就参加了全球工程活动。付恒科说："全球工程带来了公司内部的竞争与资源共享。比如：你这个公司的开发部门提出的方案缺乏竞争力，比不上其他子公司提出的方案，那么你就要考虑自己的效益和机构精简的问题了，所以我们都希望能把自己开发的产品及方案推行到其他公司，并尽量去完善自己的方案，提出具有客户竞争力的方案。这是非行政命令的以客户为基础的内部竞争的例子。"

在产品生产方面也是这样。艾默生从公司整体的角度出发，对全球各个工厂的制造成本进行分析比较，据以决策生产资源在全球范围的合理布局。大量的生产资源将被配置到具有生产成本优势的地方。以网络能源业务为例，艾默生正在逐步将其他国家的部分产品的生产线移到深圳，进行集中生产。相关的公司也在积极的配合这项整合工作。

这种内部竞争与共享的机制和决策依据，推动艾默生各公司朝着质量、成本和服务等三大竞争指标努力，无形中锻造了公司外部市场的竞争力。

管理嫁接志在扩大战果

为了继续扩大在中国网络能源市场的成果，艾默生在收购安圣电气之后，进行资源整合和管理嫁接，并将其更名，塑造统一的艾默生品牌。

谈到管理嫁接，不能不说艾默生的POR。

所谓POR，就是"总裁运营报告（Presidential Operation Report）。艾默生全球统一使用的POR按月汇总各个公司每个经营环节中与资金、销售等有关的一切数据，并对计划额与完成额进行差异分析。

严谨的计划和数字化管理，是艾默生的管理特色。在艾默生使用POR的半年时间里，它的作用非同小可。它能够使艾默生从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使艾默生能够及时采取解决措施。它能帮助艾默生预测经营风险，使艾默生的经营更加稳健。

2001年10月，艾默生以超过其净资产400%的价格收购了安圣电气，给当时的资本市场带来了极大的震撼，无可否认，这项并购在国内是史无前例的。 “并购后艾默生面临的最大挑战将来自于，如何让这两家截然不同的企业，实现管理、人员、文化上的融合。”一位业内人士如是说。作为一家“纯粹”的本土企业，同国内的其他企业一样，安圣电气身上保留了很多具有“中国特色化”的管理方式，“安圣电气寻求的是公司在整体性、市场的灵活性，市场机会来了，马上抓住就会做得很好，企业管理不仅是靠制度，而且靠员工已经养成的习惯。”面对记者的提问，原安圣管理层人员并不刻意回避“事实”，而也正是这种“随机应变”的管理方式，使得他们在中国市场环境下搏杀自如、“斩获”成功。

事实上，艾默生高层把60%的时间和精力花在计划的制订和实施方面，而艾默生这套独特的企业文化看起来与安圣电气以市场的灵活性为主导，诚有所不同。

“整合不是搞一种急风骤雨式的文化覆盖，而是一种融合的过程，是一种优良基础上的改进再改进，优化再优化的过程。”艾默生电气(中国) 投资有限公司董事长任锦汉在总结其并购经验时表示。“尊重当时的文化，以市场为导向，依当地的文化，用最有效的方式完成”这样的并购原则，可能让人们听起来感觉 “空荡荡”的，但艾默生同样可以告诉你他们的现实做法：在美国公司，每两年都要做一个详细的员工意见调查，在中国才刚刚开始，这就是充分考虑了中国雇员的文化习惯，而不是以总公司的行政命令方式强制分公司执行；再如人力资源测评系统，到中国后也对内容做了大幅调整。

也许在艾默生看来，磨合期遭遇冲击在所难免，而企业则需要选择采取开放包容的态度。“在中国，我们将规模较小的力博特并入大而强的安圣电气，在这个过程中确有一些员工选择离开力博特，但安圣电气的人很快就补上了空缺。保留新公司成功的地方包括它的企业文化、原来的管理架构等。目的是为在高度竞争中保持不断提升公司绩效。”管理层如是认为。

POR(PresidentOperatingReports，即总裁运营报告)是艾默生在管理的控制和跟进时运用的一项有效的管理办法，并被列入公司的管理精粹当中。它要求各分公司须定期向总部汇报，分公司每月提交的月度总裁报告(POR)须汇报分公司业绩和当前的问题。在每季度召开的分公司总裁政务会上，将重点讨论短期业务和计划问题，而其员工的绩效管理亦以明确的目标和行动为导向作为评估的标准。如今艾默生网络能源有限公司高层领导兴奋地告诉记者，这套科学的管理方式已经顺利地“移植”到新公司中：“在使用‘POR’半年的时间里，我们感到它成效显著。它能够使我从经营的角度确切地看到，公司的经营在哪里存在问题，从而使我们能够及时采取解决措施。它能帮助我预测经营风险，使我们的经营更加稳健，”原安圣管理层深有感触：“我们在努力与艾默生的管理模式达成和谐统一。”据了解，合并后的安圣，每个月都要做很详细的计划，通过计划可以准确把握各个环节，并能预测未来的市场变化。

“任人唯贤”可以说是艾默生在“后并购”时期的另一条管理原则。也许艾默生的发展史，在一定程度上也可理解为一部成功的并购史，这家 2003 年财富全球全明星500强企业拥有的60个子公司中有不少是通过并购形式取得的。据悉，总部高层架构十三人的营运管理团队中，有几位均来自并购公司，如艾默生行政副总裁J-P.L.Montupet；高级副总裁E.K.Feeney(即艾默生网络能源全球业务的最高负责人)，副总裁 H.C.Bevis等。异国文化的冲突、政策的调和、分公司的人才结构等，这一切的问题锻造出这家企业开放和包容性极强的企业文化。“这些成功的经验告诉艾默生，只要管理人员是出色人才，公司定会任人唯贤，不分彼此，务求以最杰出的人材，带领艾默生及公司员工创造佳绩。”艾默生电气(中国)投资有限公司董事长任锦汉如是说。

早在上个世纪五十年代，艾默生的管理层们就开始了“收购行动”。艾默生借着在各行业的并购令业务发展更多元化，不但增加了公司的销售渠道，同时加速了其业务的增长。在对旗下60多家子公司进行整合后，艾默生已拥有五大业务八大品牌。有人认为是并购成就了艾默生的今天，而艾默生认为需要强调的是，并购只是企业谋求发展的方式之一，“应时应景”地选择自己的发展方式，才能使艾默生的发展“引擎”经久不息。

2020年5月13日，爱默生电气名列2020福布斯全球企业2000强榜第429位。

2020年5月18日，艾默生电气公司位列2020年《财富》美国500强排行榜第176位。

2021年5月，爱默生电气位列“2021福布斯全球企业2000强”第379位。

2020年2月4日，艾默生电气（EMR.US）Q4财季每股收益0.67美元，制造业疲软导致2020年销售将同比降低。 2100433B

1964 建厂

1965 着手研制机房专用空调机

1971 生产大容量的机房专用空调机

1974 生ECOS系列机房专用空调机

1989 开发出最先进的HIROMATIC微电脑控制系统，在专用空调领域，保持领先

1993 通过ISO9001认证

1997 开发Himod产品，使海洛斯机房专用空调始终入于领先地位

2002 开发新型节能高精度HIMOD S系列

2003 被艾默生电气集团收购，品牌整合为Liebert-HIROSS

2004 重新开发中端型号HPM M,L系列，在意大利生产。

2005 更新低端产品Himod P,Q系列，仅针对中国市场销售，如今在捷克生产。

2007 整合除P/Q外所有产品线进入中国生产

2009 与捷联签订10年销售协议2100433B