顾问团队成员大都来自跨国公司、大型上市公司和大型民营企业，有多年的企业人力资源管理或企业中高层管理的实践背景。

公司的特聘兼职顾问分布在中国香港、台湾、上海、北京、广东、江苏、浙江、山东等中心地区，与遍布大中华及美国、加拿大等海外地区的其他机构和顾问。

埃摩森人力资源（上海）有限公司

1、卓越的人才信息库

具有国内100多万人的高级精英人才库，涵盖了三十个细分行业，囊括了上万家著名企业。以行业为分类标准，涉及高科技、制造业、地产、金融、消费品、化工、医药等行业，包括正/副总裁、正/副总经理及人事总监、财务总监、市场总监、销售总监、技术总监、制造总监等职位，拥有众多行业绝密资料与人力资源库。

2、优秀的口碑与声誉

公司因坚守行业规范，前期为合作企业信息完全保密，在整个操作过程中采取低调处理与冷处理来确保客户信息的安全，公司保证不将合作企业的LOGO或其他资料用作公司的宣传, 以确保合作企业的人力资源机密。保证高级人才信息保密和职业安全的承诺、能够提供职业发展指导和待遇优厚的良好发展机会。在操作过程中公司的高效与负责的工作风格赢得大量客户的赞誉。

3、广阔的人才寻访网络

公司拥有相当数量的兼职猎头顾问和信息采集顾问，其分布在不同的行业和区域，为公司提供针对性的人力资源行业信息，同时能够迅速准确地提供公司所需要的信息和人才。

4、出色的资深猎头顾问

顾问团队成员大都来自跨国公司、大型上市公司和大型民营企业，有多年的企业人力资源管理或企业中高层管理的实践背景，具有优秀的职业履历和广泛的人际资源，具有坚实的信息挖掘分析能力、优秀的沟通能力与人事调查能力，多数具有博士、硕士学位。他们能够为AIMSEN的客户，提供值得期待与信赖的专业猎头寻访和招聘咨询服务。

5、资深的人才甄选顾问

他们是与职位、行业相关的专业从事人才测评研究的学者，来自跨国公司、著名院校、人力资源管理专业研究机构。对特殊、高级人才的甄选提供充分的专业支持，有效确保人选准确性和适合性。

1、人力资源咨询服务：根据企业的发展战略和业务需求，系统地为企业设计人力资源战略和实施策略，并制定具体规划和实施计划，具体包括：规划体系（集团管控模式、人力资源规划、组织架构设计、部门职能划分）岗位体系（岗位设置、岗位职责描述、素质能力模型、职务权限设计）绩效体系（绩效体系设计、报酬体系、岗位评价、薪酬设计、福利规划）人员体系（招聘与甄选、培训体系设计、晋升渠道建设、职业生涯规划）。

2、核心猎头服务：根据客户提供的职位要求，共同商定项目计划书（前期、中期、后期），确立咨询专案，启动专业搜寻途径，并通过专业渠道获取人才信息，采取专业的人才评价技术筛选后推荐给客户，全程跟踪服务至人才正式上岗。

3、战略猎头服务： 对于用人需求较多和长期需要高级人才的客户，签订长期合作合同，结成人力资源战略合作伙伴，组建专业的团队为客户预先建立专用人才库，预先准备客户战略调整时所需要的人才。该方式要求职位必须在三个以上。

4、定向挖角服务：由客户指定具体人选，由埃摩森咨询机构的猎头顾问运用公司庞大的人力资源网络和采用专业的手段，为客户将合适的人选纳为己用。

5、背景调查服务：接受客户委托对应聘人员进行人事调查，在确保其职业安全的前提下，通过其过去履历、其过去从业单位和目前从业单位进行调查，结合明访和暗访两种方式进行的调查。调查结果我们一般以口头或书面两种方式汇报。在不涉及法律问题、个人隐私情况下可提供书面报告。

埃摩森人力资源(AIMSEN Associates CO.,LTD )是一家专业从事人力资源咨询、猎头服务、职业规划和人才测评人力资源服务机构，并取得人才服务许可证，公司在大中华地区的核心业务为猎头服务。总部位于上海，在北京、深圳、广州、渥太华（加拿大）等地设立办事处。

作为面向全球著名企业与国内著名民营企业的专业猎头公司，公司严格按照国际惯例及市场规则操作，注重所猎取职位的成功率及公司信誉。公司专业的服务态度和高效的工作效率已经赢得了包括全球500强企业以及著名民营企业在内的众多公司的赞扬

埃摩森致力于和各类企业、个人建立起长期的战略合作关系。建立于互相信任的基础，埃摩森人力资源希望通过公司的专业猎头服务，在最短的时间内帮助客户获得最合适的人才，完善人力资源方案，使公司的客户和埃摩森咨询一起在市场竞争中保持优势。同时埃摩森人力资源希望通过公司的专业的人力资源个人服务，帮助公司的人才获得最好的职业发展机会

人力资源供给的来源主要包括两部分：一是组织外部的人力资源供给来源；二是组织内部的人力资源供给来源。

1．组织外部的人力资源供给来源

组织外部的人力资源供给来源，实际上是社会供给来源，既包括一个国家的宏观的人力资源供给来源，也包括一个地区范围内的中观的人力资源供给来源。

2．组织内部的人力资源供给来源

组织内部的人力资源供给来源，是指组织对现有人力资源的有效使用和开发，主要包括对现有工作人员的年龄分布、离退休情况、岗位结构、人员配置、考核晋升、人员流动以及培训开发等方面。在一个企业中，任何员工都会受到两种力量的作用：一是受到企业外部各种吸引力所产生的“拉力”作用；另一种是受到企业内部各种因素所形成的“推力”作用。

对人力资源供给来源的分析不仅要分析当前的情况，更重要的是要分析未来的变化情况，以便作出正确的决策。

第1章战略性人力资源管理1

11上汽集团的战略性人力资源分析2

12战略人力资源管理——联合利华10

13海尔战略人力资源管理15

14华为战略性人力资源管理19

15上海联华超市有限公司的战略选择24

16人力资源战略管理——成雄电器有限公司28

第2章工作分析36

21UPS公司工作分析37

22万家公司工作分析案例43

23工作分析在企业管理中的重要性——基于EMC公司的案例分析49

24苹果工作分析设计54

第3章人力资源规划与招聘65

31宝洁公司人力资源规划与招募66

32欧莱雅的战略性招聘72

33丰田甄选与招聘76

34基于素质模型的龙湖地产校园招聘与甄选83

35富士康人员的甄选与培训94

36金晖公司人力资源规划102

第4章甄选与配置113

41微软公司的招聘与甄选114

42从迪斯尼看人员的甄选与配置120

43中国—阿拉伯化肥有限公司人员甄选与配置130

44宝马公司甄选138

45美国西南航空的甄选147

46新东方甄选和配置155目录第5章培训168

51西门子人力资源培训与开发169

52阿里巴巴员工培训分析174

53员工培训——以麦当劳为例183

54爱立信公司员工的培训与开发186

55海底捞员工培训案例分析192

56蒙牛培训199

第6章绩效管理208

61联想集团绩效考核体系209

62绩效管理研究——中国银行216

63沃尔玛百货有限公司绩效管理浅析227

64大同证券的绩效考核体系分析236

65绩效管理研究——以中国农业银行为例247

66索尼——绩效管理257

第7章员工开发264

71日本松下电器员工关系管理案例265

72中石化(A公司)员工关系案例268

73联通公司劳动关系案例271

74员工开发案例之国美电器273

75美国第一银行员工开发281

76摩托罗拉员工开发287

第8章员工分流与保留296

81员工分流与保留——以通用汽车为例296

82浅谈影响企业核心员工流失的因素及保留对策301

83员工分流与保留——思科的人员策略308

84员工保留企业并购中员工保留问题研究

——以阿里巴巴并购雅虎中国的留才策略为例312

第9章人力资源薪酬320

91杭州娃哈哈集团有限公司薪酬管理制度321

92中国平安保险公司的薪酬管理制度325

93腾讯公司薪酬管理330

94三源公司薪酬体系案例分析334

95基于服务交换的薪酬管理343

96三一重工品牌扩张与薪酬管理分析349

参考文献357 2100433B

人力资源外包包括有哪些内容呢？“人力资源活动所涉及的工作”首先包含了人力资源及其载体——人，其次也包含了围绕人力资源载体所产生的各种事务——人事，还包含了针对人力资源开展的各种管理活动——人力资源管理职能。

现在我们可以看到在一个大的人力资源外包概念下，分了三个模块：人力资源及人的外包、人事事务外包、人力资源管理职能外包。行业为有效区分大概念的人力资源外包和小概念的人力资源（及人）的外包，将小概念的人力资源（及人）的外包用专业术语“人力资源派遣”来称呼。

人力资源外包（Human Resources Outsourcing，简称HRO）也可以是一种人力资源服务产品，是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作流程或管理职能外包出去，由第三方专业的人力资源外包服务机构或公司进行管理，以其降低经营成本，实现企业效益的最大化。外包内容包括：人力资源外包，人力资源管理外包，薪酬外包，薪酬管理外包，薪资外包，福利外包，薪酬福利外包，工资外包，社保外包，社保代缴，个税代缴，人事外包，人才外包等。

人力资源外包，即HRO，作为一种提高企业人才管理效率的形式逐渐流行，而且很受企业管理层和人力资源主管欢迎。目前国际的大公司基本上都已经把HRO作为企业发展的一个战略来考虑，中国的很多大中企业也已经接受了HRO对企业的战略意义。据市场调研显示，2012年人力资源外包服务超过百亿，2013年会有进一步提高。

那么，中国的民营企业，尤其中小企业如果想将人力资源外包，应该如何实施是一个很大的课题。民营企业，特别是超过5000万家的中小民营企业，很多企业都没有人力资源部，即使有，也就一到几个人单一负责人力资源的部分功能，而没有系统的人力资源战略管理制度，不能为员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性人力资源规划。因而优秀员工招聘困难，关键人员流失严重，员工满意度低下，人力成本不断增加，这些都是制约民营企业可持续发展的问题。而如果民营企业采用人力资源外包，就可以借助外部资源，大幅度提高自身人力资源管理水平，并专注业务拓展，增强市场竞争力。当然人力资源外包也是有风险的，特别是对于各方面制度都不完善的民营中小企业来说，如果处理不当，不仅会造成人力资源管理的一定混乱，而且还可能引发新问题。

民营中小企业在选择做人力资源外包时，应该注意以下四点：

1、功能选择性外包

人力资源工作，包括岗位需求分析、人才招聘、人才培训、绩效考核、薪酬福利、员工关系、员工发展、人才配置等几大方面的内容。其中的很多方面都是人力资源的基础性事务工作，完全可以外包出去。譬如目前很多企业都已经把人才招聘外包出去，而档案管理、考勤记录、工资发放、薪酬福利的外包也呈现高速增长的趋势。而涉及到企业文化、员工关系、绩效考核、等这些都是关系到企业核心竞争力的事务，也即战略性工作，不能轻易外包。

2、选择合适的外包服务机构

确定了什么功能可以外包后，就需要选择外包服务机构。而他们的服务直接决定着企业今后管理质量的好坏，对民营中小企业来说更有可能是生死攸关的，所以企业必须重视外包服务机构的服务质量和服务信誉，尤其是可持续的服务能力。当然，一般首先要考虑服务的价格，然后是服务机构的信誉和质量，它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以前大中型企业多选择国外的服务机构，但，现在选择国内的外包服务公司已经是大势所趋，毕竟沟通和本地化是非常重要的，避免“水土不服”。

3、高层重视外包过程的沟通

企业人力资源外包绝对不是将所有事务都外包出去，通过选择哪些功能进行外包是首要，然后通过了解选择了外包服务机构，接下来就必须重视和他们的沟通，尤其是外包过程中，高层必须介入，并保持及时的沟通。同时，高层要充分征求员工的意见，并做好辅助工作，和员工进行合理的沟通，取得他们的信任，让他们了解其在外包中所扮演的角色。当然，高层也必须对外包服务公司的服务质量进行随时监测和评估。

4、外包后企业的人力资源战略规划

企业将部分功能外包后，人力资源将更多地从事战略性人力资源工作，由原来的职能部门逐渐转化为企业的战略部门，将越来越多地参与制订企业战略，扩大业务活动，领导企业变革，同时担当起员工宣倡议者的角色，承担企业社会责任的宣传员角色，并对员工绩效和企业文化负责。因此，人力资源部或者管理者也应逐渐从那种行政后勤中心向业务中心转变，成员企业的学习组织者、教育推动者、高层主管顾问、管理职能专家和变革倡导者的战略性转变。