供应商管理通常包括供应商关系管理、供应商发展、供应商业绩管理等程序。在评估策略性采购能力时，企业可以考虑以下这些特点。

传统供应商管理行为通常包括大量、分散的供应商，几乎没有建立特定关系；认为供应商可替换；没有正式的供应商行为评估；进行常规收入检察。

新兴供应商管理行为通常包括偏爱关系结构有限的供应商；有供应商评估系统和双向沟通；关键供应商提供产品证书；巡视现场、调查、检讨供应商；有限地联合供应商。

先进的供应商管理通常包括正式的供应商认证；制定服务级的协议，包括行为规范和正式评估；理解供应商成本构成。

世界级供应商管理行为通常供应商自我认证；关键供应商帐户管理，策略性关系和企业内供应网络；系统化行为评估反馈；同步双向沟通；和定义供应商合理化程序。

加工管理通常包括如下程序：设计管理，部件/产品标准化、成本管理、资本使用绩效。在评估加工管理能力时，企业可考虑这些特点：

具有传统加工管理行为的企业通常在设计方面没有供应商的参与，按要求制造。

具新兴加工管理行为的公司通常显示出供－买双方联合加工动向，由供应商提供较高附加值的内容；实行标准化和替代程序。

具先进加工管理行为的商家通常有互动的（设计/采购/再设计）程序，设技术转让论坛；附加值服务与产品捆绑。

具世界级加工管理行为的公司通常是供－买方设计组联合同时设计，与供应商分享全部设计责任；通过网络与供应商进行设计上的协调；共享内容管理和决策支持工具。

有力的策略性采购方法最低限度可能覆盖五个基本领域，包括：采购管理和合同管理(sourcing and contract management)、加工管理(specification management)、供应商管理（supplier management)、交易管理(transaction management)、组织(organization)。

以上各个领域效率的提高，从传统做法向世界级做法转变的过程往往是渐进和不相等的。在大多数企业，常见一个以上的领域有一些先进的做法，同时存在一些传统做法。

采购与合同管理通常包括选择供应商，采购物资和合同谈判，在评估策略采购能力时，公司可考虑这些特点：

具传统采购和合同管理行为的公司通常有如下特点：拥有多货源和购买力处于最低限度的当地供应商；与供应商关系敌对；针对特定情况进行交易，订单与命令有关，有限使用一揽子订单；着重于单位价格，货比三家；费用数据分散和/或有限。

具新兴的采购和合同管理行为的公司通常有如下特点：通常利用具多个或双重货源的本国内供应商；有些跨功能的采购行为，着重最低的发货成本，每年进行合同谈判；实行竞价以取得好价；依赖供应商进行费用数据和基本费用分析。

具先进的采购以及合同管理行为的公司通常建立供应商关系，进行全球评估或以结构性谈判进行采购；由正式、跨功能物资组决定对标准物资进行单一采购；对关键物资进行杠杆采购(Leveraged sourcing)，着重于整体价值和整体成本管理；采用多年、带有服务水平的合同协议。

具有世界级采购和合同管理行为的公司通常对大部分或全部物资采用策略性采购，采取多面采购方法，建立策略性联盟，选取驻扎同一地点的供应商；协调和配合供应链活动；定立生命周期采购协议；基于网络的谈判（如不断出价/ 问价，反向拍卖）；自己管理费用、供应商和物资数据。

交易管理通常包括要求订货，下购买订单，跟踪订单，收货。在评估交易管理能力时，公司可以考虑这些特点：

传统交易管理行为通常基于纸张，包括要求多层批准；要求订货者选择供应商；购买送货的产品；纸面目录，通过电话或传真追踪情况。

新兴交易管理行为通常采用技术点解决方案，购买与策划相关；网上下订单；通过EDI追踪。

先进的交易管理行为通常采用内部整合系统/技术；在网上查货目和要求订货；预先批准购买；通过供应商网站查出货情况。

世界级交易管理行为通常包括与供应商的电子联系；实时协调；且电子获取能力；具有动态的网上交易引擎和货目；可视的协调订单。

组织结构和支持策略性采购程序的能力包括组织设计、行为策划、行为规范和成本衡量。在评估组织能力时，公司可考虑如下特点：

具传统组织结构和能力的公司通常着重于功能和狭窄的工作描述；组织章程围绕正式的购买组织，根据内部标准衡量业绩。

具新兴组织结构和能力的企业往往有商业层面的购买行为；矩阵组织；有些商品采购计划；有正式的行为管理程序和规范；有接任和职业计划；股东认知情况。

具先进组织结构和能力的商家往往有与整个商业策略联系的采购策略；有力的行政级支持；中央协调和地方采购管理层；跨功能协调。

具世界级组织结构和能力的公司有全球供应链远见；抢先变革管理程序，以商业合理利益为导向的功能和程序；着重于不断革新；有力的沟通和变革管理能力。

能在全球经济中胜出的是那些不断评估自己行为，以确保走在前列不落伍的公司。策略性采购是今天的竞争商业环境的重要元素。利用以上概括的评估标准能帮助找出需要改进的地方。

策略性成本管理法(SCM)把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机地结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：

策略性成本管理在准时交货(JIT)方面实现了突破

以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要约定，准时提供优质、实用而经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球流行的准时交货。

策略性成本管理在价格方面实现了突破

以具有竞争性的市场价格为起点，公式是价格-利润=成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本 利润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争力的目的。

策略性成本管理在成本理论方面实现了突破

策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于企业的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。 　管理与技术，被称为经济发展的两个轮子，企业要发展就要重视和强化企业管理工作，把科学管理作 推动生产力发展的关键因素。实践证明，企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方法才能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，是当今发展经济的永恒真理。2100433B

策略性成本管理是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，倍受西欧、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良性循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的相结合，势必使企业跨出内部控制的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。 　随着全球经济竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要问题，尤其是外向型企业受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，应该在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。

策略性成本管理主要包括：

竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。

实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。

经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。

确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。

在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。

当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有清醒认识：策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子；策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯；当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果；经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT)，从而赢得企业长期竞争优势；策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。