出版社: 电子工业出版社; 第1版 (2009年3月1日)

丛书名: 影响时空管理丛书·高阶级领导系列

平装: 197页

正文语种: 简体中文

开本: 16

ISBN: 9787121076312

条形码: 9787121076312

尺寸: 25.6 x 20.2 x 1.6 cm

重量: 499 g

《绩效为纲:绩效管理的6大实战方案》针对企业在绩效管理中存在的问题，详细地介绍了企业绩效不佳的原因，如何轻松应对绩效管理中的难题，如何结合新的绩效管理工具对财务指标、员工行为指标、客户指标和员工的能力进行考核和管理，如何进行绩效辅导和员工激励以激发员工的工作热情等主要内容。《绩效为纲:绩效管理的6大实战方案》具有很强的实用性和可操作性，介绍的方法和工具易学易用，帮助企业管理者解决绩效管理中的种种问题，提高管理艺术和水平，从而在日常的绩效管理中轻松应战。

这套影响时空管理丛书具有很强的操作性和很高的应用价值，对于广大企业管理者来说，是一套不可多得的工具书。

——国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院副院长　吴德贵

将西方现代经典的管理思想同中国环境的企业实践感悟相结合，就是这套高阶领导系列的特色和魅力！

——龙源国际集团主席、龙源期刊网总裁、博士　汤潮

在被“二手货”充斥的商界，来了这么一批影响力的人。他们直接触及现实管理的真问题，为有地头力的实操者提供有效的工具，难能可贵。

——清华大学中国企业家思想研究中心主任、经理人商学院院长　王育琨

这是一套可以让中国中小企业总经理提高绩效的黄金丛书，深入浅出地将复杂的理论简化为有效的工具。

——皇明太阳能集团有限公司董事长　黄鸣

“工欲善其事，必先利其器。”这是一套不可忽视的图书，是企业管理者“利其器”的法宝。

——艺海国际商学院管委会主席、著名管理咨询专家、中国人民大学博士　韩进军

总经理的书房总是像模像样地摆放了很多书，可是看完的没有几本，能应用上的更是寥寥无几，因其应用价值跟总经理的期望值相差甚远。但这套高阶领导系列可以让您翻开即用，是领袖快速成长的教科书。

——浙江莎鲨家纺有限公司总经理 王建成

对那些了解影响力教育训练集团的人来说，这套高阶领导系列的问世为其增添了精彩的一笔，也为总经理们增加了一位出色的“助理”。仔细研读它，您就会发现物有所值。

——清华大学物流管理资质认证、资深物流企业CLO 祁振国

第1章 7问——找出企业绩效不佳的原因

1.1 是否有绩效管理体系

工具 绩效管理考核题

案例讨论 绩效管理有问题吗

1.2 是绩效考核还是绩效管理

工具 绩效考核指标设定的指导

案例讨论 M公司的绩效管理之道

1.3 是走过场还是真刀真枪

工具 绩效管理效果评价表

案例讨论 w公司是这样进行绩效考核的

1.4 绩效管理者参与的角色扮演是否合适

工具 人力资源经理扮演的8种角色

案例讨论 R公司的成功之道

1.5 考核指标是否一定要量化

工具 某工程项目经理绩效考核表

案例讨论 s公司的问题出在哪里

1.6 关键绩效指标是否“关键”

工具 部门常用关键绩效指标类别

案例讨论 质量部经理是这样被考核的

1.7 是否有绩效沟通反馈

工具 绩效沟通面谈表

案例讨论 沟通有问题吗

本章小结

第2章 6难——轻松应对绩效管理中的难题

2.1 如何进行定性考核

工具 管理者的定性指标表

案例讨论 2集团绩效考核的尴尬

2.2 难以应对的绩效考核不公平现象

工具 管理者行为考核指标表

案例讨论 小张的烦恼

2.3 难以避免的绩效考核误区

工具 行政部经理采用图形等级量表法进行绩效考核

案例讨论 绩效考核的误区

2.4 难以考核的团队绩效

工具 团体层面与个体层面考核内容

案例讨论 到底是谁的责任

2.5 难以解决的绩效沟通面谈中的难题

工具 肢体语言识别表

案例讨论 黎经理的辞职信

2.6 难以应对的研发人员绩效辅导

工具 研发运营总监绩效考核指标表

案例讨论 张总经理是这样进行绩效辅导的

本章小结

第3章 5管——用规范统领一切

3.1 管能力——素质模型构建

工具 管理者通用素质表

案例讨论 经典之聘

3.2 管行为——员工行为指标的考核

工具 行为尺度考核法

案例讨论 F公司的成功之道

3.3 管客户——客户指标的考核

工具 客户指标表

案例讨论 客户就是上帝

3.4 管财务——财务指标的考核

工具 信息企业财务总监绩效考核表

案例讨论 财务指标是否有误

3.5 管绩效——关键绩效指标的确定

工具 生产部经理关键绩效指标的设定表.

案例讨论 G公司构建的关键绩效指标

本章小结

第4章 4驱——4个车轮推动绩效快车

4.1 计——实现绩效计划合理化

工具 总经理的绩效计划考核表

案例讨论 绩效计划为何没得到实施

4.2 评——用好考核这把尺

工具 绩效考核检查表

案例讨论 小夏对考核结果很不满

4.3 行——绩效辅导

工具 市场总监绩效辅导分解表

案例讨论 BEST绩效辅导

4.4 改——绩效改进

工具 绩效改进的3种　工具

案例讨论 小汤该怎么办

本章小结

第5章 3定——把绩效量化到每一天

5.1 定目标——让下属乐于接受绩效目标

工具 绩效目标设定的步骤

案例讨论 V公司的PBC管理

5.2 定标准——确定绩效考核标准

工具 常用的绩效考核标准

案例讨论 J公司的成功之道

5.3 定承诺——让下属对绩效改进做出承诺

工具 审计部门绩效改进承诺分解表

案例讨论 承诺的失效

本章小结

第6章 2抓——抓紧1点1线，绩效执行100%

6.1 1点1线——工作辅导线和中期回顾点

工具 部门绩效辅导报袁

案例讨论 真的不需要绩效辅导吗

6.2 绩效激励——点燃工作激情

工具 中、高层管理人员满意度调查问卷

案例讨论 一份辞职报告

本章小结

后记

参考文献2100433B

绩效是员工完成工作目标的结果，这决定了传统的绩效考核是结果导向，忽略了实现结果的过程。而绩效管理是对传统绩效考核的完善，它是一个循环体系，员工可以知道有什么工作需要做，做到什么程度以及怎样做得更好，从而促进公司战略目标的完成。

《绩效管理实战：让HR轻松学会绩效管理》讲述绩效管理的相关内容，涵盖绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效改进等多个方面，目的是帮助读者掌握绩效管理的精髓。阅读本书，读者能够了解绩效管理的基本策略，尽快掌握绩效管理的内在逻辑。 此外，本书还提供了大量的绩效管理表格模板，目的是帮助读者省去设计表格的时间，快速过渡到实践阶段。

本书是一本非常实用的绩效管理秘籍，具有很强的实操性，无论是人力资源管理从业者、企业管理者，还是对人力资源感兴趣的读者，都可以参考、学习。

绩效管理可以通过四个环节，促进个人或者企业波浪式不断改进，实现持续的提升。 绩效管理不仅是人力资源从业者的工作，员工、企业管理者都应该对绩效管理所有了解，这样可以更好地实现绩效管理。

对于很多企业来说，生产管理绩效是较弱的一个环节，特别是国内的民营企业，重视研发和销售，但不重视生产，生产管理绩效更是急需尽快提高的一个环节。为了提高生产管理绩效，必须从多个方面一起入手，才能尽快提高生产管理绩效。

如何提高生产管理绩效？每个人有自己不同的理论和方案，但是，不管是何种理论和方案，都以提高生产管理绩效为目的。我个人认为：提高生产管理绩效的具体措施主要从“法”、“理”、“情”三个方面入手，通过“法”、“理”、“情”的建设，实现以情感人、以理服人、以法治人，并实现以下目标：建立一套完备的管理制度，使生产部的管理逐步从人治走向法治，从法治走向法治与文治并存；改变员工的思想观念，使员工从内心认可、理解企业的文化和发展战略；丰富员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度、提高员工的执行力；使个人的发展目标和生产部、企业的发展目标相结合、相统一；提高员工的职业道德及自主管理的能力；提高员工的积极性，给员工提供一个能超水平发挥自己能力的舞台，使员工能超水平发挥自己的能力，为生产部和公司的发展做出最大的贡献；最终使生产部的生产管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。

首先，“法”，是指企业内部的规章制度，主要包括激励机制、监督机制、创新机制、用人机制等。通过法的建设，建立一套完备的管理制度，使企业的管理逐步从人治走向法治。对中国企业来说，法治建设显得更为重要，因为受几千年的中国文化的熏陶，中国人不重视法治，而重视人治，因此，要管理中国的企业，首先要进行基本的法治建设，不断建立和完善一系列的规章制度和行为规范，来规范、约束、统一人的思想、观念及行为。尽可能让更多的东西制度化、标准化，让所有员工知道应该做什么？如何做？哪些是不允许做的？“法”的建设最重要的是执行，就是要严格做到有令必行，有禁必止，有法必依，违法必究，执法从严，行之贵力。国内很多企业也建立了很多制度，但在执行时却发生了很多变化，实际执行的效果很差，如执行的力度不够，执行不严格，没有做到公平、公正等。

第二，“理”的建设主要是指对员工的培训、教育。培训的真正价值在于企业员工、各级领导及至整个企业、整个团队都得到了提升和发展，同时也在培训中使团队的成员之间加深了解、增进沟通。通过培训、教育，不断丰富员工的知识，不断提高员工的技能、素质和职业道德，让员工明事理、辨是非，提高员工的上进心、积极性，使员工拥有远大的理想、正确的价值观，同时，教育员工有一个好的工作态度，提高员工自主管理的能力。在现代社会中，越来越多的企业重视培训，企业必须通过培训来改变人的行为以适应企业的快速发展和市场竞争的需要。改变人的行为的能力将成为企业成功的关键因素。

第三，“情”的建设主要是指企业文化的建设，通过企业文化的建设使企业的管理从法治逐步走向法治与文治并存。企业文化又称为公司文化，它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。企业塑造企业文化，就是要总结提炼出自己的核心价值理念，明确自己企业的灵魂所在，最终用来指导企业做什么、怎么做，指导员工怎么做、怎么想，让这个灵魂发出“无声”的命令，发出心灵的呼唤，发挥无形的导向作用。通过加强企业文化的建设，培养员工对企业的深厚感情，培养员工对企业的认同感和忠诚度，提高员工的凝聚力、战斗力、创造力，使公司员工能够真正做到团结、合作，从而使生产部管理绩效在最短的时间内取得最大的提高。企业文化不仅影响人们之间相互交往的方式，还在人们日常的具体工作中影响着他们的思维方式和行为方式，影响员工生活的各个方面，也影响企业的运转。在企业文化的实施过程中，必须尽量使它能够看到效果，用自己的行动来证明文化的正确性及价值，只靠说是不行的。你可以用言辞创造利润挂帅文化，但是你要用你的行为使其行之有效。同时，一旦做出了决定，就要全力以赴地实施它。