序言

第一章 什么是“改善”

1-1 制造业发生的大变化

1-2 所谓提高企业竞争力的改善

1-3 企业间业绩的差距在哪里

1-4 提高利润唯有降低成本

1-5 改善是目的还是手段

1-6 为了什么而改善

1-7 改善提案制度将在今后发挥大作用

1-8 以改善为目标的“思考提示”

1-9 谁都能做到改善

第二章 推进5S

2-1 什么是5S

2-2 与某工厂厂长的对话

2-3 什么是整理

2-4 将需要的物品与不需要的物品分开

2-5 在现场全员参与贴红标签

2-6 亲眼看到的整理活动

2-7 整理活动的完成

2-8 什么是整顿

2-9 维持整顿的难点

2-10 如何看待整顿

2-11 物品的标示方法

2-12 物品摆放遵循的动作经济四原则

2-13 为了后续工序的整顿

2-14 经过植物性神经的整顿

2-15 先入者先出

2-16 整顿的完成

2-17 什么是清扫

2-18 对于污垢的思维方法

2-19 用力擦洗，抓住清扫的深意

2-20 全员参与清扫

2-21 什么是清洁

2-22 什么是素养

2-23 5S的完成

第三章 清除浪费

3-1 什么是浪费

3-2 生产过剩的浪费

3-3 等待的浪费

3-4 搬运的浪费

3-5 加工本身的浪费

3-6 库存浪费

3-7 减少库存的方法

3-8 动作浪费

3-9 发现动作浪费的方法

3-10 出现次品而造成的浪费

3-11 设备的内制化

3-12 设备内制化的方法

第四章 理清制造流程

4-1 什么是供应链

4-2 供应链的作用方法

4-3 供应链管理

4-4 什么是开发周期

4-5 开发周期的缩短

4-6 为了缩短开发周期

4-7 工序转换的改善

4-8 内部工序转换的外部化

4-9 内部工序转换的改善

第五章 加强改善的管理

5-1 管理者的权限和责任

5-2 管理者是实施计划和实现目标的承担者

5-3 有计划地培养人才

5-4 将问题转化为机遇

5-5 体现在法律上的管理者

5-6 管理者是先锋还是跟随者

5-7 管理者的一句话作用巨大

5-8 西掘队长的管理循环

5-9 不要对事实视而不见——把握现状的要点

5-10 描绘应有的状态——解决问题的要点

5-11 问题解决的关键在于抓住主要原因

5-12 试着检查一下自己工作的P-D-C-A

5-13 管理者原本的工作是什么

5-14 尽快运用P-D-C-A

5-15 “这样的改善能让企业赢利吗？”

5-16 能够产生附加价值的作业与不能产生附加价值的作业

5-17 “思考”会成为企业的力量

5-18 能够持续进行自我变革的企业的业绩会较好

5-19 让他们为难，让他们思考

5-20 在解决剩下的困难重重的20%的问题中，会产生差距

5-21 认真作好报告、联络、商议（HOURENSOU）

5-22 真正的沟通是很困难的

5-23 为了巧妙地进行HOURENSOU

5-24 沟通顺畅的状态是什么样

5-25 克服沟通的困难

5-26 倾听的态度极为重要

第六章 改善的人才培养

6-1 为什么培养全能工人是必要的

6-2 实现全能工人化的前提是标准化

6-3 工作的标准化就是经营的标尺

6-4 制定并教给员工工作的标准

6-5 不要轻视OJT

6-6 将富有紧张感的off JT进行到底

6-7 改善唯有固定下来才是真正的改善

6-8 进行培训，统一思想

6-9 对改善的三个提示

第七章 改善技术的历史

7-1 改善的开端是“分工”

7-2 “互换性”大发明

7-3 改善的鼻祖——泰勒和吉尔布雷斯

7-4 划时代的批量生产技术——福特系统

7-5 对“劳动意愿”的研究

7-6 从管制图到TQC

7-7 P-D-C-A是工作的构架

第八章 改善的心

8-1 把固有观念全部扔掉

8-2 马上动手，借口无用

8-3 不要因金钱而逃避，要以智慧取胜

8-4 寻根究底问5次“为什么”

8-5 改善没有终点，要把现在当作最低点2100433B

柿内 幸夫

生于东京。

现任改善顾问株式会社常务董事总顾问、立命馆大学研究生院经营专业客座教授、工学博士、工程师（经营工学）。

1974年 东京工业大学工学部经营工学专业毕业

1982年 斯坦福大学研究生院IE专业结业

2006年 庆应义塾大学工学部博士课程结业

曾就职于日产汽车生产管理部门，在生产现场从事提高生产率的活动和教育培训工作

曾任吉原工厂IE担当课课长，1992年辞职。

现在从属于改善顾问株式会社，从事与现场改善及企业整体的经营改善相关的顾问及咨询工作。在汽车、电力、食品、金属型、建筑、IT产业等广泛领域中深入生产一线，进行实践指导。

佐藤 正树

生于静冈。

现任株式会社professional network 董事顾问、静冈县东部生产率协议会讲师。

1975年 京都大学法学部毕业

曾就职于日产汽车人事部，从事人事制度的建立、运用以及人才的培养工作。历任关系企业室、人事部经理、富士工厂人事课长、JATCO人事部总经理，1999年辞职。

现在从属于株式会社professional network，从事与人事制度、管理、人才培养有关的咨询工作。在测量机制造公司、汽车相关零件制造公司、重工业公司、铁路公司等企业进行指导。

那么，我们究竟如何做才好呢？只要等一等，就会有办法了吗？ 我认为等待毫无益处。不仅如此，为了生存下去，我们必须要绞尽脑汁思考自己的工作如何做才能符合市场的需要，更要思考如何改变制造业。 我们必须为这些目标的达成而努力思索并保证其成功实行。 现在，让我们冷静地思考一下我们的情况。就在前不久，日本制造业的实力还是公认的世界第一， 然而现在情况似乎有所变化，难道我们突然就变得跟不上时代了吗？并不是这样的。日本制造业所拥有的潜力，即使在今天看来依然卓越。特别是在制造现场的改善力方面，其优秀的程度几乎可以用“超”字来形容。 但是，从众多的生产现场获得的经验来看，令人惋惜的是，绝大多数企业并没有注意到世界的风向标已经发生了改变。所以，大家并未改变一直以来的改善方法，总是认为只要是在同一领域内继续努力的话，总会有办法的。

书 名：精益制造：现场改善

作 者：【日】柿内幸夫 【日】佐藤正树

译 者：许寅玲

责任编辑：姬 利 都 彬

出 版：东方出版社

发 行：人民东方出版传媒有限公司

地 址：北京市东城区朝阳门内大街166号

邮政编码：100706

印 刷：北京中新伟业印刷

版 次：2011年8月第1版

印 次：2011年8月第1次印刷

开 本：880毫米×1230毫米 1/32

印 张：7.25

字 数：128千字

书 号：ISBN 978-7-5060-4267-3

定 价：30.00元

1 . QRK （质量控制环）

大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。

2 、物流篮

在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。

是按流水线的车型排列顺序，打印配料清单并根据配料清单，在储物区将清单上的零件按照用量一一拿出，放置在料车的规定位置，由配送人员送至流水线即可使用。有效避免了工人长距离取料，提高了装配效率，保证了定单化、采单式生产。

3 、休息岛

工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。

4 、模块化装配流水线

将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。

5 、合理化建议平台

全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。

6 、 POKA — YOKE

源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。

7 、贴纸划割机

为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。

8 、检修反光镜

以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。

9 、润滑油的防灰尘小瓶子

普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。

一、成本降低10% 利润提升100%

二、现场改善的思路

三、消除生产过程中的浪费（上）

四、消除生产过程中的浪费（下）

五、现场工艺的改善

六、机械加工能力测时与标准作业

七、设备的快速换产

八、装配线的效率管理

九、5S与目视化管理

十、创意功夫活动的开展2100433B

第一章 现场改善概论

1.1 现场改善的定义

1.1.1 改善定义

1.1.2 现场定义

1.1.3 现场改善

1.1.4 改善步骤

1.1.5 现场改善基本方法

1.2 现场改善的内容

1.2.1 生产线改善基础

1.2.2 作业改善原则

1.2.3 物料作业改善

1.2.4 接着接着式生产

1.2.5 生产布置优化

1.2.6 质量改善活动

1.2.7 生产维护改善

1.2.8 快速切换改善

1.2.9 现场5S改善

1.2.10 人机工程改善

第二章 生产线改善基础

2.1 生产线平衡

2.1.1 生产线平衡定义

2.1.2 线平衡改善

2.2 标准作业

2.2.1 标准作业的定义

2.2.2 实施标准作业的前提条件

2.2.3 制定标准作业的三要素

2.2.4 标准作业的作用

2.2.5 实施标准作业的步骤

2.2.6 作业指导书

第三章 作业改善基础

3.1 ECRS原则

3.1.1 E(Eliminate)取消

3.1.2 C(combine)合并

3.1.3 R(Reahange)重排

3.1.4 S(Simple)简化

3.2 动作经济原则

3.3 动素分析改善原则

3.4 MTM-2分析方法改善原则

3.5 MOD排时法动作改善原则

第四章 物料作业改善

4.1 物料搬运系统

4.1.1 物料原则

4.1.2 物料搬运系统原则

4.1.3 物料搬运方式

4.1.4 水蜘蛛作业整合系统

4.2 物料作业配置改善

4.2.1 重力送料装置

4.2.2 取消替代抓取

4.2.3 工具使用改善

4.2.4 物料专用道具

4.2.5 物料存放改善

4.2.6 自动供料改善

第五章 接着接着式生产线

5.1 什么是接着接着式生产

5.1.1 接着接着式生产的定义

5.1.2 接着接着式生产线的建立步骤

5.2 接着接着式生产线改善内容

5.2.1 作业改善

5.2.2 防错改善(Poka-Yoke)

5.2.3 自动送出(Hanedashi)

5.2.4 自恸化(Jidoka)

5.2.5 改善中的机械设计

第六章 生产布置优化

6.1 生产布置优化基础

6.1.1 生产布置优化的目的

6.1.2 生产布置原则

6.1.3 基本生产布置方式

6.2 系统布置计划

6.2.1 系统布置计划的定义

6.2.2 系统布置计划的步骤

6.3 单元式生产

6.3.1 什么是单元式生产

6.3.2 单元式生产的特点

6.3.3 一个流与批量生产

6.3.4 单元式生产线建立的要素

6.3.5 佳能的故事

第七章 质量改善活动

7.1 质量改善基础

7.1.1 质量管理三部曲

7.1.2 品质改善活动

7.2 质量改善的内容

7.2.1 改善作业区域清洁状况

7.2.2 改良机器和夹具的缺陷

7.2.3 消除控制各种变异因素

7.2.4 确保测量工具仪器准确

7.2.5 避免人员作业方法不当

7.2.6 改良产品零件设计缺陷

7.2.7 确保原材料质量的稳定

7.2.8 防错防呆的方法及装置

第八章 生产维护改善

8.1 TPM的定义和基本要素”

8.1.1 TPM的定义

8.1.2 TPM八大活动支柱

8.1.3 设备六大损失

8.1.4 MTBF和MTTR

8.1.5 一点通

8.2 生产维护改善内容

8.2.1 消除故障的潜在隐患

8.2.2 对设备零部件的改良

8.2.3 减少故障次数的改善

8.2.4 设备维护方法的改善

8.2.5 设备设计缺陷的改善

第九章 快速切换改善

9.1 快速切换的定义和作用

9.1.1 快速切换的定义

9.1.2 快速切换的作用

9.1.3 快速切换的特点

9.1.4 快速切换改善方法

9.2 快速切换的内容

9.2.1 事前充分准备

9.2.2 改善设备搬运

9.2.3 平行作业

9.2.4 通用化

9.2.5 道具替代工具

9.2.6 调整的标准化

9.2.7 改善切换方法

9.2.8 改善螺栓作业

第十章 现场5S改善

10.1 5S的定义和作用

10.1.1 5S的定义

10.1.2 5S的作用

10.2 整理(Seiri)

10.2.1 整理的作用

10.2.2 缺乏整理产生的浪费

10.2.3 整理的推行要领

10.2.4 区分必需和非必需物品

10.2.5 整理方法举例

10.3 整顿(Seiton)

10.3.1 整顿的作用

10.3.2 没有整顿产生的浪费

10.3.3 整顿的推行要领

10.3.4 整顿方法举例

10.4 清扫(Seiso)

10.4.1 清扫的作用

10.4.2 清扫的推行要领

10.4.3 清扫的重点

10.4.4 清扫方法举例

10.5 清洁(Seiketsu)

10.5.1 清洁的作用

10.5.2 清洁的推进要领

10.5.3 目视管理

10.6 素养(Shitsuke)

10.6.1 素养的作用

10.6.2 素养推行的要领

10.6.3 素养表现举例

第十一章 人讥工程改善

11.1 人机工程的定义和作用

11.1.1 人机工程的定义

11.1.2 人机工程的应用阻碍

11.2 人机工程改善内容

11.2.1 作业空间设计

11.2.2 工作台设计

11.2.3 座椅设计

11.2.4 手握式工具设计

11.2.5 微气候的设计

11.2.6 环境照明设计

11.2.7 噪声环境改善

11.2.8 振动的控制

11.2.9 减少空气污染

参考文献 2100433B