1 绪论 1.1 全面预算内部市场化管理实施的必要性与意义 1.2 全面预算管理 1.3 内部市场化管理 1.4 全面预算内部市场化管理 1.5 全面预算内部市场化管理体系总体框架 1.6 全面预算内部市场化管理体系2 全面预算内部市场化组织体系 2.1 全面预算内部市场化组织机构设置 2.2 基层单位内部市场化组织管理体系3 全面预算内部市场化制度体系 3.1 全面预算内部市场化制度体系建设的重要性 3.2 全面预算内部市场化制度体系的构成4 全面预算内部市场化价格管理体系 4.1 内部市场化价格管理 4.2 内部市场化定额管理 4.3 内部市场化价格(定额)测算5 全面预算内部市场化计量管理体系 5.1 计量机构及职责 5.2 计量管理 5.3 主要产品、能耗、物耗计量管理6 全面预算内部市场化结算核算管理体系 6.1 结算核算原则 6.2 结算核算主体 6.3 结算核算方式 6.4 一级市场考核结算 6.5 二、三级市场考核结算7 全面预算内部市场信息化管理体系 7.1 物资管理系统 7.2 设备管理系统 7.3 矿车管理系统 7.4 安全管理系统 7.5 单项工程管理系统 7.6 自制加工管理系统 7.7 定额管理系统 7.8 市场结算系统 7.9 定额预算系统 7.10 日清日结系统 7.11 工资系统8 全面预算内部要素市场管理体系 8.1 全面预算内部要素市场管理体系构成 8.2 产品市场运作 8.3 物资市场 8.4 电力市场运作 8.5 租赁市场运作 8.6 服务市场运作 8.7 内部资金市场运作 8.8 安全市场运作 8.9 劳务市场运作 8.10 修理加工市场运作 8.11 技术市场运作9 全面预算内部市场化科区管理体系 9.1 采煤区队全面预算内部市场化管理 9.2 掘进区队全面预算内部市场化管理 9.3 辅助区队全面预算内部市场化管理 9.4 地面生产单位全面预算内部市场化运行 9.5 地面服务单位全面预算内部市场化运行 9.6 机关部室全面预算内部市场化运行10 全面预算内部市场化管理体系实施成效分析 10.1 全面预算内部市场化管理体系实施经济效益 10.2 全面预算内部市场化管理体系实施企业管理效益分析 10.3 全面预算内部市场化管理体系实施安全效益分析 10.4 全面预算内部市场化管理体系实施社会效益分析参考文献后记

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《全面预算内部市场化管理》紧密结合煤矿全面预算管理、内部市场化运作实际，系统介绍了以二级预算、三级市场为主体，以六大体系为支撑，以十大要素市场为核心的全面预算内部市场化管理运行体系，主要内容包括全面预算内部市场化组织体系、制度考核体系、计量管理体系、价格定额体系、结算核算体系、信息化体系、要素市场体系、基层单位管理体系、实施成效分析等。

《全面预算内部市场化管理》内容丰富，简明易懂，实用性强，既可作为企业实施全面预算内部市场化指导用书，也可供从事相关工作的人员作为参考用书使用。本书由曲修术，赵斌，彭国编著。

全面预算管理咨询（一）全面预算管理环境评估

制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。

企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。

1、企业发展战略环境分析

全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；

第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，

以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。

环境评估包括以下内容。

①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；

②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。

①战略发展目标分析。

②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；

③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；

④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；

⑤重大投融资项目分析。

2、企业运营环境评估

通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。

①市场占有率。

②客户。

③渠道和价格。

④销售政策。

①生产方式。

②生产能力。

③生产组织。

④库存管理。

⑤定额管理。

⑥计量管理。

①供应商管理。

②付款。

③物流系统。

①企业产品生命周期。

②新产品研发。

③工艺。

④研发政策。

①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。

②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。

③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。

3、企业基础管理环境分析

全面预算管理咨询全面预算管理基本设计

1、选择全面预算主题

预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。

①企业发展战略和年度经营计划；

②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；

③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；

④财务指标和部分非财务指标。

预算主题选择表

2、确定全面预算目标

预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类

①财务指标。

②非财务指标。

①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；

②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；

③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；

④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；

⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：

①基数加成法。

②效益系数法。

③因素分析法。

④目标导向法。

预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级

法人(有多级法人)企业两种情况。

①单级法人企业预算目标的分解。

②多级法人企业预算目标的分解。

实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。

3、建立全面预算管理组织

4、规范全面预算管理流程

预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。

全面预算管理咨询全面预算管理制度设计

预算管理制度内容包括如下几方面。

1、预算基本制度。

2、预算组织制度。

3、预算编制方法。

4、预算执行控制办法。

5、预算分析管理办法。

6、预算考评管理办法。

7、预算改进工作管理办法。

8、预算管理基础规范办法。

全面预算管理咨询（四）全面预算管理手册设计

全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。

1、预算编制手册。

2、预算考评手册。

1. 引导企业正确认识全面预算管理

2. 充分调研，最大限度地获取信息

3. 全面预算管理成功的关键在于实施的日常控制

4. 建立和完善全面预算管理实施的考评体系

1、全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

2、全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。

3、全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。

4、目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。

5、指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。

6、战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。