由于各企业的经营规模、组织结构、行业特点、内外环境等因素各不相同，在全面预算管理组织体系的具体设置上可采取不同方式，并遵循如下基本原则：

1、科学、规范原则

科学、规范是指设置的全面预算管理组织体系既要符合全面预算管理的内在规律，又要符合《中华人民共和国公司法》、本企业的《公司章程》中有关公司法人治理结构的有关规定。例如，公司法明确规定：预算的制订责任由公司董事会承担，预算的审定权力由公司股东会享有，这些条款都是各企业在设置全面预算管理组织体系、划分有关机构责任与权利时不能与法律、法规相抵触的。

2、高效、有力原则

高效、有力是指全面预算管理机制的运行要反应敏捷、作用有力、执行坚决、反馈及时，这是现代经济社会对组织管理的基本要求。设置预算管理组织体系的目的在于充分、有效地实施预算管理职能，确保全面预算管理活动的顺利运行。显然，只有高效、有力的组织机构才能保证此目的的实现。

3、繁简适度、经济适用原则

全面预算管理组织体系的建立一定要结合本企业的实际，既不能搞烦琐哲学、摆花架子，又不能过于简单。因为，繁简适度的组织体系是全面预算管理机制高效运行的基础。庞大、臃肿的预算管理机构，不仅会增加预算管理的成本，而且会降低管理效率、造成管理混乱，甚至危及全面预算管理的运行。提高经济效益是全面预算管理的根本目的，如果因为开展全面预算管理导致费用上升、效益下滑，那将得不偿失。相反，过于简单的组织机构，又难以担当全面预算管理的重任，造成顾此失彼、疲于应付，最终导致全面预算管理的失败。因此，繁简适度、因企制宜的设置全面预算管理的组织体系，并配备数量适中的工作人员，对于每一个实施全面预算管理的企业而言，都是非常重要的。

4、全面、系统原则

全面预算管理是以预算为标准，对企业经营活动、投资活动、筹资活动进行控制、调整和考评的一系列管理活动。它既涉及企业人财物各个方面，又涉及企业供产销各个环节，是一个全员参与、全过程控制的系统工程。因此，企业应本着全面、系统的原则，从以下两个方面建立健全全面预算管理组织体系：

一是明确企业全面预算管理决策机构、工作机构和执行机构的设置及组成人员，落实各机构在预算管理中的责任和权利。

二是全面预算管理组织体系的建设要与企业组织机构相适应，在由多级法人组成的集团公司、母子公司，应相应建立多级预算管理决策机构、工作机构和执行机构，避免出现全面预算管理活动相互脱节，甚至出现管理空白的现象。

5、权责明确、权责相当原则

全面预算管理是以人为本的管理活动，全面预算管理的各个组织机构必须要有明确、清晰的管理权限和责任。只有做到权责明确、权责相当，才能在实施全面预算管理中减少或杜绝“扯皮”现象。

权责明确是指应根据全面预算管理组织机构所从事的具体活动，明确规定其应承担的经济责任，同时赋予其履行职责所必须的权利。

权责相当是指有多大权利，就应该承担多大的责任；反之，承担多大的责任，就应该拥有多大的权利。有责无权、责大权小，责任无法落实；有权无责、权大责小，就会造成权利滥用。只有权责匹配、将责权利有机结合起来，才能使全面预算管理活动充满生机和活力。

1、股东大会

股东大会是企业的最高权力机构，在全面预算管理中的主要职责如下：

(1)审议批准企业的经营方针和投资计划；

(2)审议批准企业年度预算和决算方案；

(3)对发行企业债券做出决议。

2、董事会

董事会是具体负责全面预算管理的最高决策机构，在全面预算管理中的主要职责如下：

(1)决定企业年度经营计划和投资方案；

(2)制定企业年度经营目标，决定年度经营目标偏差的修订；

(3)制定企业年度全面预算方案，提出预算总目标；

(4)决定企业资本性投资预算；

(5)决定企业整体预算考评与奖惩方案；

(6)制定企业年度财务决算。

3、全面预算管理委员会

预算管理委员会是在董事会领导下，专门负责全面预算管理的决策机构，其组织成员如下：主任由企业总经理兼任，副主任由副总经理、财务总监兼任，各预算责任单位负责人兼任委员。其主要职责如下：

(1)制定预算管理的制度、规定等全面预算的纲领文件；

(2)贯彻企业的经营目标及方针，审议、确定目标利润；

(3)审议年度经营计划和预算编制的方针、程序和要求；

(4)审查预算编制委员会提交的整体预算草案，并提出必要的修改意见；

(5)向董事会提交预算执行的月度、季度、年度执行情况及分析报告；

(6)在预算编制和执行过程中，对各预算责任单位之间以及预算责任单位与预算监控、考评部门之间出现的分歧进行协调和仲裁；

(7)将经过审查的预算方案提交董事会审批，待董事会批准后下达正式预算；

(8)根据需要，对预算的调整事项进行审议并做出决定：

(9)审议预算奖惩办法和兑现方案。

4、全面预算编制委员会

预算编制委员会是预算日常管理机构，是在全面预算管理委员会领导下负责组织企业预算的编制、预算监控和考评、预算协调和预算信息反馈工作，其成员大部分由企业内部各职能部门的领导担任。企业财务部门具有信息管理、分析评价、资金管理、费用控制等方面的优势，因此，通常将机构设在企业财务部，其主要职责如下：

(1)根据下达的预算总目标及年度经营计划，编制企业预算大纲，确定预算编制的原则和程序，具体分解各预算责任单位的预算指标，分别在投资中心、利润中心和成本(费用)中心设计预算指标体系。

(2)组织预算培训工作，提供统一编制业务计划和预算所使用的表格，指导各预算责任单位编制业务计划和预算草案，提供相关定员、定额、费用开支标准等基础信息。

(3)负责初步审查各预算责任单位的业务计划和预算草案。

(4)汇总编制预算草案并上报预算管理委员会审查。

(5)负责企业预算管理制度的起草和报批，并负责监控各预算责任单位预算管理制度的执行。

(6)负责审核各预算责任单位预算偏差分析及预算纠偏措施报告，负责汇总编制预算偏差分析报告并提交预算管理委员会。

(7)对预算责任单位提出的预算修改、调整方案做出初步判断并提出意见。

(8)根据全面预算管理需要，调整会计核算工作。

(9)定期向预算管理委员会提交预算执行报告，负责组织相关部门对预算的执行情况进行考评。

5、预算责任单位

(1)投资中心。投资中心是最高层次的预算责任单位，担负着整个企业的投资战略规划与战略管理工作，是需要对其投资效果负责的责任中心。投资中心的预算目标就是企业的总预算目标，只有具备经营决策权和投资决策权的独立经营单位才能成为既要对成本、收入和利润预算负责，还要对投资报酬率相关的资本预算负责。一个独立经营的常规企业，就是一个投资中心。投资中心应具有比其他责任中心更大的独立性和更多的自主权，因此，投资中心的预算指标通常是投资报酬率、剩余收益、现金流量等综合性、价值化指标。

(2)利润中心。利润中心处于预算责任网络体系的中间层，是各个具体的业务单元或经营单位，它不仅需要对收入、成本和费用负责，而且还要对利润预算负责。其衡量标准是该责任单位有无收入和利润，凡是能取得收入，实现利润的责任单位都可成为利润中心。利润中心又可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以直接向企业外部销售产品，在市场上进行购销业务，从而形成利润的责任单位，通常指独立核算的分公司、分部。人为利润中心是在企业内部按照内部转移价格出售产品或提供服务，从而形成内部利润的责任单位，如企业内部的辅助生产部门提供的修理、运输、供水、供电、供气业务。利润中心的预算指标主要是营业收入、成本、费用、利润以及一些非财务指标，如市场占有率、产品质量等。

(3)成本(费用)中心。成本(费用)中心是预算责任网络最低层次的预算责任单位，它需要对成本(费用)负责，并且只能对可控成本(费用)预算负责，一般不形成收入，如各职能部门、车间、工段、班组等。可控成本是指某责任中心事前能够预知其发生，并且能控制和调节其耗用量的成本。判断成本是否可控的依据是：责任中心是否能通过自己的行为有效地影响该成本的数额；该成本是否由责任中心全权使用的某项资产或劳务而直接形成；责任中心是否是该成本责任人的直接管理者。如固定资产折旧费、无形资产摊销费均难以确定责任单位，列入不可控成本(费用)。不可控成本(费用)不宜硬性归属到某个部门，一般做法是由财务部门直接控制。成本(费用)中心的预算指标主要是成本和费用。

(4)各责任中心的关系。投资中心、利润中心,和成本(费用)中心的主要区别在于各责任中心控制的区域和权限范围大小不同，但它们都承担相应责任。最基层的成本(费用)中心对其可控成本向其上层成本(费用)中心负责；利润中心对其本身的可控成本和下层转来的责任成本负责，并对本身经营的收入、成本和利润向投资中心负责；投资中心最终对其经营的投资报酬率向董事会负责。

需要说明的是，预算责任网络的界定过程是根据各环节、各单位在预算总目标的实现过程中的作用和职责分层设置的。如前所述，任何一个责任中心既具有管理的职能，同时又具有执行的职能。由于两者的分层依据不同，同一单位或人员在不同组织中可能具有不同的层级，亦即其在整个预算体系中具有双重甚至多重身份。例如，企业最高决策层作为投资中心的责任人，需要对企业总预算目标的实现负责，但作为该决策层中的决策者个人，为了正常开展他们的相应业务工作，也要发生费用。根据成本可控和权责相当的原则，他们应该对其费用负责，并将这些费用纳入企业整体费用预算之中。这样他们个人同时也成为预算执行组织中的一个成本(费用)中心。又如．各职能管理部门在实施其管理职能的同时，也不可避免地存在费用的发生，因此，他们同样成为预算执行组织中的一个成本(费用)中心。他们均应与其他成本(费用)中心一样，承担相应的职责，接受预算的约束、监督和考评。总之，预算责任网络应该是一个包容并明确企业每一个单位、每一个人员职责的全方位网络。2100433B

全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算管理执行机构三个层次构成。

预算管理决策机构是指组织领导企业全面预算管理的最高权力组织；预算管理工作机构是指负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构；预算管理执行机构是指负责预算执行的各个责任预算执行主体。

预算管理决策机构和工作机构不仅承担相应的预算管理责任，而且，预算管理决策机构和工作机构中的某些成员就在预算管理执行机构中担任负责人的职务。因此，对于企业的绝大多数职能管理部门而言，它们都具有预算管理工作机构和预算管理执行机构的双重身份。所以，预算管理决策机构、工作机构和执行机构并非绝对相互分离的三个层面。

全面预算管理咨询（一）全面预算管理环境评估

制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。

企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。

1、企业发展战略环境分析

全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度经营计划目标基础上进行预算管理的设计、编制、执行、调整、考核等。通过环境的评估和企业发展战略的检测，要搞清楚：第一，企业发展战略与企业目前具有的核心能力、资源是否匹配；

第二，要达成企业战略目标，在有限资源的基础上如何能够通过预算管理进行优化配置，

以发挥企业资源的最大效益；第三，部分外部环境因素是企业不可控因素，如何降低企业经营风险。

环境评估包括以下内容。

①宏观经济环境分析，是指对企业经营活动的宏观经济环境，包括政府的经济政策、产业结构的调整、金融税收政策、经济发展状况和通货膨胀等所进行的分析；

②行业分析包括：行业特征、关键成功因素、行业生命周期、行业变革驱动因素、行业政策、竞争结构和竞争对手等。

①战略发展目标分析。

②资本结构。是指企业各种资金的来源构成及比例关系。分析企业的资本结构，可以使全面预算管理体系的设计满足利益相关者的要求，并根据企业自身情况，通过全面预算管理解决相关问题；

③核心竞争能力分析。通过对企业核心竞争能力的分析，可以判断企业内部战略环境的优劣，以及企业资源配置的状况；

④企业发展阶段分析。企业不同发展阶段具有不同的管理重点，因此，与之相适应的管理工具的使用也不尽相同，针对企业不同发展阶段及管理主题，确定全面预算管理的设计依据和主题；

⑤重大投融资项目分析。

2、企业运营环境评估

通过对企业内部运营环境分析，可以判断影响企业全面预算管理的内部因素，更好地为企业设计预算方案。

①市场占有率。

②客户。

③渠道和价格。

④销售政策。

①生产方式。

②生产能力。

③生产组织。

④库存管理。

⑤定额管理。

⑥计量管理。

①供应商管理。

②付款。

③物流系统。

①企业产品生命周期。

②新产品研发。

③工艺。

④研发政策。

①人力资源管理水平与企业发展匹配程度。

②绩效和薪酬政策：预算考核是企业绩效管理的一部分，与薪酬政策息息相关。

③培训发展体系：企业的培训发展是一项长期工作，良好的培训发展体系能改善企业的执行力，为预算推进打下基础。

3、企业基础管理环境分析

全面预算管理咨询全面预算管理基本设计

1、选择全面预算主题

预算主题是本预算期内企业生存与发展要解决的核心问题。

①企业发展战略和年度经营计划；

②企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测及新技术预测；

③企业内部环境的变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度的资金融通能力、赢利能力、市场拓展能力和经营能力等；

④财务指标和部分非财务指标。

预算主题选择表

2、确定全面预算目标

预算目标指标的选择旨在体现企业预算管理导向，保证企业战略目标的实现，预算目标指标可归纳为以下两类

①财务指标。

②非财务指标。

①预算目标指标必须和企业发展战略相适应，具备战略导向；

②预算目标指标必须促使企业关注财务目标，重视财务实绩，同时，兼顾企业经营过程和结果；

③预算目标指标必须与该责任中心的权责相适应，体现该责任中心的管理业绩和经营业绩；

④预算目标指标体系必须科学、合理，各指标之间在涵盖的经济内容上不得重复，并应做到短期效益与长期效益相结合，尤应注重设计反映长期效益指标；

⑤预算目标指标必须简便易行，指标的个数不能太多，定义要准确，指标的计算应力求简单，且其计算所依据的资料在企业现有核算资料中应能取得。

在实际设计企业预算方案时，确定预算目标期望值是非常关键的，其是各利益主体博弈的结果。一般有以下几种方法：

①基数加成法。

②效益系数法。

③因素分析法。

④目标导向法。

预算目标在各责任中心之间的分解问题可以分为单级法人(仅一级法人)企业和多级

法人(有多级法人)企业两种情况。

①单级法人企业预算目标的分解。

②多级法人企业预算目标的分解。

实际上，在对多级法人企业预算目标进行分解过程中，企业生命周期和预算管理模式是两种重要的影响因素。当企业处于初创期时，宜采用集权式的预算管理模式；当企业处于发展期和成熟期时，宜采用适度分权的预算管理模式。

3、建立全面预算管理组织

4、规范全面预算管理流程

预算管理流程主要包括预算编制、预算执行控制、预算分析、预算追加、预算调整和预算仲裁等。

全面预算管理咨询全面预算管理制度设计

预算管理制度内容包括如下几方面。

1、预算基本制度。

2、预算组织制度。

3、预算编制方法。

4、预算执行控制办法。

5、预算分析管理办法。

6、预算考评管理办法。

7、预算改进工作管理办法。

8、预算管理基础规范办法。

全面预算管理咨询（四）全面预算管理手册设计

全面预算管理手册，作为预算人员的工作指导手册，由两部分组成。一是预算编制手册，是预算编制人员在预算编制过程中的方法指导；二是预算考评手册，是对各预算责任中心预算目标和考评方法的说明。

1、预算编制手册。

2、预算考评手册。

第一章 全面预算管理概论

第一节 预算与预算管理

第二节 全面预算管理

第三节 全面预算管理的特点、原则与模式选择

第四节 实行全面预算管理的意义和作用

案例 广铁集团客运公司推行全面预算管理，实现管理创新

第二章 全面预算管理体系

第一节 全面预算指标体系

第二节 企业全面预算体系

第三节 全面预算管理体系

第四节 全面预算管理体系设计的要求

第五节 全面预算管理组织体系架构

第六节 全面预算管理责任层级体系

案例 实行利率利息双向考核，强化资金预算管理，降低资本利息支出

第三章 全面预算编制方法

第一节 固定预算与弹性预算

第二节 增量预算与零基预算

第三节 定期预算与滚动预算

第四节 概率预算

第五节 电子预算

第六节 预算编制的程序与步骤

第四章 预算目标的确定与管理

第一节 设定预算目标的观点与原则

第二节 准确确定预算目标的方法

第三节 不同层级预算目标的确定机制

第四节 不同法人制条件下预算目标的确定及分解

第五节 目标管理与目标责任预算的制定与分解

案例 运用量本利原理，科学核定动态利润目标预算基数

第五章 预算管理机制

第一节 预算管理机制的含义与构成

第二节 企业预算管理机制的特征

第三节 企业预算管理机制的结构分析

第四节 企业预算管理机制的功能分析

第六章 人性假设与预算行为管理

第一节 人性假设与行为管理理论

第二节 中西方人性假设与管理方式的比较

第三节 基于“经济人”假设的X理论与强加性预算

第四节 基于“社会人”、“复杂人”假设的Y理论、超Y理论的参与性预算

第五节 参与性预算与预算松弛．

第六节 M理论：人性化的预算行为管理

第七章 预算管理激励理论模式与方式

第一节 激励的基本理论

第二节 用于预算管理与激励的理论模式：期望理论

第三节 用于预算管理与激励的理论模式：综合激励理论模式

第四节 用于预算管理与激励的理论：目标激励理论

第五节 用于预算管理的激励理论：激励力量理论

第六节 用于预算管理与激励的理论：强化激励理论与预算行为管理

案例 格兰仕的激励机制

第八章 作业预算管理

第一节 基于作业预算管理的相关概念

第二节 作业成本预算管理

第三节 基于价值链的作业预算管理

第四节 基于平衡计分卡的作业预算管理(ABB)

第九章 销售、广告预算管理

第一节 销售预算

第二节 销售反应函数与销售费用预算管理

第三节 正确认识广告预算的作用和应具有的观念

第四节 确定广告预算的基本方法

第五节 广告预算编制、分配与控制

第六节 广告预算决定模式

第七节 广告预算决策模型

第十章 成本费用预算管理

第一节 目标成本预算管理

第二节 成本预算的编制

第三节 物流成本预算编制

第四节 管理费用预算

案例 深圳航空有限公司目标成本预算管理

第十一章 资本预算管理

第一节 资本预算

第二节 资本预算管理体系的构建

第三节 资本投资预算决策分析评估方法

第四节 资本预算编制的程序与步骤

第十二章 现金流量预算管理

第一节 现金流量预算管理的意义

第二节 现金流量的概念、分类与计算

第三节 现金流量预算管理体系设计

第四节 现金流量预算管理的主要内容

第十三章 目标利润预算管理

第一节 以目标利润为导向的企业预算管理的理论依据

第二节 目标利润预算管理的作用、原则与步骤

第三节 运用量本利分析方法制定目标利润预算

第四节 弹性利润预算法及其他方法

案例分析 山东华乐集团的目标利润预算管理

第十四章 战略预算管理

第一节 战略预算管理概述

第二节 企业战略预算指标体系设计

第三节 战略预算管理的实施

第四节 如何实施战略预算管理

案例 华润公司实施6S管理体系，从预算管理向战略管理转变

第十五章 预算控制与调整

第一节 预算控制的新定义与预算控制组织、方法体系的构建

第二节 预算控制的形式、方式与原则

第三节 预算控制模式：预算紧控制与预算松控制及其选择

第四节 超越预算控制模式及其实践

第五节 预算控制系统的发展与提高：适时预算监控与控制方式的创新整合

第六节 预算调整

案例 David E．W．Marginson Telco公司“超越预算”管理的做法

案例讨论与分析 预算控制方式悖论：对不同预算控制模式的选择

第十六章 预算业绩报告与考评

第一节 预算执行报告的形式与要求

第二节 预算考评的作用、原则与环境条件

第三节 预算考评体系设计

第四节 对收入责任中心的考核

第五节 成本责任中心业绩报告与考核

第六节 利润责任中心业绩报告与考评

第七节 投资责任中心业绩报告与考评

案例 联产、联质、联耗、联管理，建设多元化分配的新格局

参考文献2100433B

1. 引导企业正确认识全面预算管理

2. 充分调研，最大限度地获取信息

3. 全面预算管理成功的关键在于实施的日常控制

4. 建立和完善全面预算管理实施的考评体系