第1章 企业人力资源规划的实际需求……1

第2章 人力资源规划基础：排班方式……14

第3章 人力资源规划基础：工时测定……34

第4章 人力资源规划基础：工序与岗位设置……56

第5章 人力资源规划基础：人数统计口径……64

第6章 业务量预测方法……73

第7章 人员需求量预测方法……92

第8章 人员需求量预测方法与案例分析……119

第9章 人员供给量预测方法(企业内部预测)……53

第10章 人员净需求量预测方法……165

第11章 业务与人力资源规划综合分析：特斯拉千兆工厂案例……176

第12章 业务与人力资源规划综合分析：筷子小厂案例……195

第13章 业务与人力资源规划综合分析：北汽新能源公司案例……216

第14章 人力资源供需平衡分析：百圆裤业/跨境通公司案例……232

第15章 人力资源供需平衡分析：新嘉联/巴士在线公司案例……248

第16章 工作饱和度测定……266

第17章 标准工时与工作饱和度测定综合分析案例：项目数据录入……286

第18章 生产线节拍测定：中资企业越南鞋厂案例……303

第19章 职能部门人力资源规划(标杆参考)：财务人数分析……316

第20章 年度人力资源计划与预算编制……326 2100433B

本书介绍了人力资源规划的方法，利用具体案例进行测算分析。首先，由企业发展战略引出人力资源规划，并在两者之间增加业务规划，包括产供销分析、营业收入与净利润的经营分析和盈亏平衡分析，具体落实到工序确定、工时测定等。其次，从业务规划的量引出人员需求量预测、人员供给量预测、人员净需求量和人力资源平衡分析。本书重点介绍了一种先进的工序工时测定方法，即在生产现场对特定产品拍摄视频，然后利用视频剪辑软件精确计算工时，制定标准工序。再次，本书介绍了年度人力资源计划预算。最后，本书介绍了生产线的工序、车间、班组等相关内容，还介绍了研发技术人员、销售人员等需求量的预测方法。

人力资源规划是人力资源管理中的一个重要组成部分，可分为两大类：人力资源总体规划与人力资源业务规划。

人力资源规划控制是人力资源规划实践工作的重要环节。是确保人力资源规划全面完成的质量保证体系。从狭义的角度来看，人力资源规划控制主要是针对人力资源规划实施而言，它监督人力资源规划实施的进程，规定实施的目标，及时纠正偏差，保证规划有效实施。从广义的角度来看，人力资源规划控制针对整个人力资源规划工作，它监督人力资源规划的制定和实践，保证企业的宗旨得以实现，保证企业形成正确的发展目标：发展战略和发展对策，并保证它们的有效贯彻实施。

人力资源规划控制作为一个调节活动，整个过程应该包括六个方面的步骤。

(1)明确控制目标

要对人力资源规划的实施过程进行控制，首先要明确控制目标。一般情况下，人力资源规划控制的目标与人力资源规划的发展目标是一致的，人力资源发展目标既是规划的奋斗目标，又是实施计划的工作目标，也是控制的目标，还应该是人力资源规划实践最终所达到的结果。同样的，这个目标也应该是一个体系，有总目标，还有分目标和具体目标。但是在设立控制目标时候，有一个问题需要注意：是只选择与人力资源规划相关的控制目标，还是设置与企业总体发展战略有关的控制目标。很显然，如果选择与人力资源发展战略有关的目标，能够直接对人力资源规划实施进行直接的有效的控制。但是选择这些控制目标往往并不能有效地反映企业人力资源规划实施的实际效果，因此，最好的控制目标是能够反映企业人力资源规划所支持的企业总体发展战略目标。

(2)制定评价标准

人力资源规划评价标准是一个指标体系，一制定的依据是目标、分目标和具体目标。在定性方面，根据战略管理理论，评价标准应包括六点内容：一是人力资源规划内容的各部分要具有统一性，二是人力资源规划与外部环境要保持平衡性，三是在规划实施过程中要注重评估其风险性，四是规划在时间上要保持相对稳定性，五是规划与资源要保持匹配性，六是规划在客观上要具有可行性和可操作性。在定量方面，评价标准应包括人力资源发展规模、密度、结构、速度、变动、效益等内容，还应包括人力资源工作条件、生活待遇、教育培训、配置组合等内容，以及人力资源发展与经济、社会发展协调程度等内容。人力资源规划控制的评价标准的确定要有可比性，在纵向上要与本企业历史上的有关资料相比，在横向上不但要与相关企业或直接的竞争对手相比，而且还要与国内外的先进企业，相比。

(3)建立控制系统

要完成企业人力资源规划实施的控制，必须要有一个完整的、可以及时反馈的、准确评价的和及时纠正的控制系统。该系统能够从规划实施的具体部门和个人那里获得规划实施状况的信息，并迅速地传递到规划实施管理控制部门。管理控制部门可以将从规划实施现场所反馈回来的实施结果与控制标准进行对比、评价；该系统还能够根据评价结果，在必要的情况下对实施中的伺题进行及时纠正。

(4)衡量工作成果

通过控制系统把人力资源规划实施的信息收集起来，并进行处理，最后用控制目标来衡量。这过程应达到以下要求，即提供的信息要及时、真实、准确、简单明了，过程要节约，方法要科学，要能反映发展的趋势，并有利于进一步采取行动措施。

(5)评估工作成绩

将人力资源规划实施的最后结果与控制标准进行比较，得出结论，找出问题。评估工作成绩的结果主要有三种：一是实施结果与控制标准一致是规划实施的正常状态，无须采取纠正措施。二是实施绪果超过控制标准，提前完成人为安源发展规划的任务。此时要注意该状态并不总是一个好的实施结果，由于企业人力资源规模、结构和素质的提高带给企业的不仅有人力资源使用的便利，还有人力资源成本的上升。因此，规划实施的管理控制部门此时必须认真分析提前完成人力资源发展规划。目标韵人力资源是否和企业经营状况相适应，是否出现人力资源的浪费现象。如果有此种情况发生，就必须采取适当的纠正偏差措施。三是规划实施结果低于控制标准，通常这种情况是一种不理懑的结果，需要及时采取措施进行纠正。当然，在确定采取措施之前，必须对企业的人力资源发展规划进行评估，主要注意规划所设定的环境及企业战略发展需要是否继续存在。如果环境与战略需要已经不存在，对所采取的纠正措施就要慎之又慎。对工作成绩的评估有两种努式；一种，是预先评估，另一种是事后评估。为了达到控制的目的，预先评估被广泛使用。预先评估根据人力资源规划实施一个阶段的情况，推测其最后结果的情况，然后进行评估，最后决定是否采取调整措施。

(6)采取调整措施

通过对工作成绩的评估，如果有偏差，则要及时采取有力的调整措施加以纠正。调整措施包括：一是检查有关实施部门，责令限期改正，或是帮助其改变工作方式，改进工作方法，提高工作效率。二是调整实施计划，尤其是改进资源的优化配置，提高配置效益。三是及时改变企业的关键发展要素，是优势要充分发挥，是劣势要尽快克服，是威胁要尽量避免，是机会要紧紧抓住，充分利用。四是调整人力资源规划，这是在确定人力资源规划的目标无法实现，或是战略道路不对头，或是对策不正确之后所要果断采取的措施。