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薪酬管理目标

薪酬管理目标,薪酬管理所应发挥的作用和要达到的目的。一般有三个目标:(1) 公平性目标。指员工对薪酬管理系统和过程的公平、公正性的看法或感知,涉及外部公平、内部公平和自我公平三个方面。(2) 有效性目标。指薪酬管理体系能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标,也即薪酬的激励效应。(3) 合法性目标。指薪酬管理过程必须符合国家相关法律法规的规定,如最低工资立法、同工同酬立法和反歧视立法等。上述三大目标有时会存在一些内在冲突,而实际工作中,在它们之间找到合理的平衡点是薪酬管理的关键。 

薪酬管理目标基本信息

薪酬管理目标简介

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薪酬管理目标造价信息

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图方便智慧管理系统30M²以下

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目标任务管理

  • 提供目标任务管理模板,通过从目标关联任务交办、计划要求、过程督办、进度管理、任务办结的全流程管理,完善目标绩效的过程管理,健全目标绩效管理体系,保障所有的目标都能够达到件件有落实,过程有监督,考核有依据.
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教学目标管理系统

  • 通过历年数据,对区内学校的年度教学目标进行自动计算与目标下发.目标任务管理:根据过去学生的名单和成绩,依据管理部门设定的指标参数自动计算,并一键生成当前年度以学校为单位的目标任务汇总表.可按分数段查看学校的目标人数及目标上线率人数.可根据用户实际需求,进行二次定制开发.
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单位目标管理

  • 通过绩效办(或其他单位/岗位)制定业绩目标模板(或明确目标),下发各部门(单位/人员),目标以表格形式呈现目标责任书(支持 Excel 电子表格导入数据),包含考核指标(包括可量化和非量化两种
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薪酬管理目标常见问题

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薪酬管理目标文献

质量管理目标 质量管理目标

质量管理目标

格式:pdf

大小:318KB

页数: 21页

质 量 管 理 目 标 为了确保 XXX建设项目 A1 标段工程建设质量,加强工程项 目科学化管理, 促进我单位工程质量管理水平的不断提高, 夺取 我省公路建设三年决战的全面胜利, 根据《建设工程质量管理条

设备管理目标 设备管理目标

设备管理目标

格式:pdf

大小:318KB

页数: 4页

设备管理目标 文件编号 QEO/BYHN/ZD-10-09-2016(A/0) 文件类别 支持性文件 页码 1/ 4 编制部门 硅片厂设备部 分发范围:硅片厂各工段、分部 编制 /日期 审核 /日期 批准 /日期 生效日期 20 年 月 日 1.目的 为保障硅片厂生产设备长期安全有效运行, 为硅片厂的设备管理活动提供方向, 特制定设备管理目标。 2.定义 2.1 设备管理方针:指导设备管理工作前进的方向和目标。 2.2 设备管理目标: 通过围绕确定目标和以实现目标为中心, 开展一系列设备管理活 动,达成所制订的目标。 2.3 我司的设备管理方针是全员参与, 分级管理,设备管理目标是设备满足生产要求。 3.适用范围 本设备管理目标适用于硅片厂全部生产设备的设备管理。 4.阐述 4.1 我司的设备管理导入了 TPM的模式:即全员生产保全。其主要点就在“生产保全” 及“全员参与”上。通过建立一个

绩效薪酬薪酬设计

绩效薪酬基本原则

绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息,刺激企业中所有的员工来达到它的目的;使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观;能促进高绩效员工获得高期望薪酬;保证薪酬因员工绩效而不同。

绩效薪酬目标

在设计绩效薪酬时,牢记企业的目标是很有必要的。因为,绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高;因此,其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力,以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段,鼓励价值观的改变。

绩效薪酬支付形式

表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系,这种联系有很多种,而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利,也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲,也存在很大差别,企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬,如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬;但一般来讲,企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励,而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励;而且,依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同,可能是每月进行一次支付,也可能是季度或一年进行一次支付。

绩效薪酬关注对象

绩效薪酬是关注个人还是关注团队,或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响,如绩效从个人层面上得到衡量,那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的,个人绩效在企业中得到最大化体现,有利于强化个人的行为与结果,但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬,即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额,然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分,员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

绩效薪酬配置比例

即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准,由于绩效薪酬种类很多,这里,我们以其中一种——业绩工资进行说明,业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关;其与个人或团队的业绩联动,使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法,第一种是切分法,先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平,再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分,如某岗位总体薪酬水平(100%)=基本固定工资(50%) 业绩工资(50%);第二种是配比法,先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平,这时应考虑薪酬水平市场定位,这种情况下,一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位,再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例,使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平,如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资 业绩工资(业绩工资为基本工资的40%)。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时,其总薪酬水平低于市场水平;而达到或高于业绩标准时,其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平,从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

绩效薪酬绩效等级

是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次,它一方面与具体的绩效指标和标准有关,也与企业考核的评价主体和方式有关;在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上,绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度,等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度;等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期,以至使员工丧失向上的动力。

绩效薪酬绩效分布

在确定了企业绩效等级以后,还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况,即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工;通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象,即优秀的10~20%,中间的60~70%,而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分,另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩,使得被评价对象的评价结果趋中。

绩效薪酬分配方式

是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配,常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配;一种是绩效薪酬先在团队间进行分配,然后再依据个人绩效进行分配,这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配,完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分,一分不剩;而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下,在团队与员工之间依考核等级进行层次分配,绩效薪酬总量存在一定剩余。

绩效薪酬增长

总之,绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标,有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联,使得企业不必为所有的工作支付高薪,而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪,而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要,又能够对企业的成本进行控制。

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薪酬水平薪酬策略

一般来讲,企业在战略目标指引下,往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平策略。薪酬水平的制定,可参照当地上一年行业薪酬水平,结合物价因素制定,薪酬水平策略的类型主要有4种,分别是:领先型策略、跟随型策略、滞后型策略、混合型策略。

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绩效薪酬体系薪酬介绍

在现代企业的分配制度中,薪酬已不仅仅是工资的代名词,二者有着本质上的区别,简单的说,工资是人力资源作为劳动而享受的回报,而薪酬是人力资源作为资本享受的回报,薪酬是一种最重要的、最易使用的激励制度的方法,它是企业对员工为企业所做的贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报。在员工的心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上也代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人的能力和发展前景。 绩效薪酬体系是经营策略的职能之一,它涉及到经营管理的核心及员工激励理论的各个方面,受文化、历史、政治及经济因素的直接影响。绩效薪酬体系通常是将业绩和薪酬联系起来,目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬体系从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系,薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系,薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化,由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制,因此,员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低,从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

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