1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70－80%，搬运的费用约占加工费的25－40%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程序和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。今井正明（Masaaki Imai）1930年生于日本东京，日本质量管理大师，美国持续改善研究院的院长，Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学，质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院（Kaizen Institute），目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善：日本企业成功的奥秘》、《现场改善：低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》（16 Ways To Avoid Saying No）；《莫把Yes作答案》（Never Take Yes for an Answer）和《现场改善》 （Gemba Kaizen）。

现场改善(Gemba Kaizen)的定义：

“改善”在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

“现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场(Gemba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu)，称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。

“现场改善”：综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。

Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思，它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲，它就是“事件发生的地方” ；狭义上讲，Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。

Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以，综合来讲，Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。

Kaizen的字面意义就是：通过改 (Kai)，而变好 (Zen)。

实施现场改善遵循的原则：

1丢掉对工艺原有的僵化的看法

2、考虑怎样可以做事情，而不是找出不做的理由

3、不找借口，对现有方法质疑

4、不要追求完美，马上付诸实施，尽管只达到约定目标的5%

5、立即纠正错误

6、不要对Kaizen活动花钱

7、排除障碍，寻找解决方法

8、问上五次“为什么？”，并寻找真正的原因

9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意

10、Kaizen的可能性是无穷无尽的

现场改善活动成功推行的十大表单：改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。

1 . QRK （质量控制环）

大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程，在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验，了解并能发现自己工作中的缺陷，对缺陷记录，并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统，称为 E-QRK ，已经开始试用。

2 、物流篮

在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。

是按流水线的车型排列顺序，打印配料清单并根据配料清单，在储物区将清单上的零件按照用量一一拿出，放置在料车的规定位置，由配送人员送至流水线即可使用。有效避免了工人长距离取料，提高了装配效率，保证了定单化、采单式生产。

3 、休息岛

工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。

4 、模块化装配流水线

将汽车的零件装配划分为五大块：主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后，由机器填装进车身，极大地降低了劳动强度，提高了劳动生产率。

5 、合理化建议平台

全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台，每个员工都可以随时登录，提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障，极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。

6 、 POKA — YOKE

源于日本，即认为人总是要犯错误，把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如，在电源接口多的地方，每个插头和接口都有细微的差别，这样就避免了工人出现差错。

7 、贴纸划割机

为防止装配划伤车身发明的，用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确，同时还又避免了浪费纸张。

8 、检修反光镜

以往在检测车底、车顶焊接点时，非常费劲，工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子，所有的焊接点就多反映在镜子上，检测的时候非常方便，一目了然。

9 、润滑油的防灰尘小瓶子

普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘，而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘，工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗，把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄，减少灰尘掉入。

一、成本降低10% 利润提升100%

二、现场改善的思路

三、消除生产过程中的浪费（上）

四、消除生产过程中的浪费（下）

五、现场工艺的改善

六、机械加工能力测时与标准作业

七、设备的快速换产

八、装配线的效率管理

九、5S与目视化管理

十、创意功夫活动的开展2100433B

讲师：巩怿

中国著名精益大师，华制集团咨询副总裁，清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训，作为国内精益导入的权威专家，巩老师拥有 10年世界500强企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验，其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破，被国家列为中国汽车行 业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务

生产现场秩序混乱，不良品经常出现，怎么办？原材料成本飙升，企业内部浪费严重，怎么办？设备虽然精尖，但是效率低下，怎么办？现场改善就是解决所有这些问题的利剑！巩怿老师，凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验，带您直击生产现场的各种问题，传授现场改善方法，有效消除浪费，实现快速降本，使企业真正走上精益之路。

《现场品质管理和改善》

一、 成本降低10% 利润提升100%

二、 现场改善的思路

三、 消除生产过程中的浪费（上）

四、 消除生产过程中的浪费（下）

五、 现场工艺的改善

六、 机械加工能力测时与标准作业

七、 设备的快速换产

八、 装配线的效率管理

九、5S与目视化管理

十、 创意功夫活动的开展

品牌：中智信达

主讲：巩怿

构成：5DVD

出版：北京高教音像出版社

年　份：2010

定价：480元

第一章 现场改善概论

1.1 现场改善的定义

1.1.1 改善定义

1.1.2 现场定义

1.1.3 现场改善

1.1.4 改善步骤

1.1.5 现场改善基本方法

1.2 现场改善的内容

1.2.1 生产线改善基础

1.2.2 作业改善原则

1.2.3 物料作业改善

1.2.4 接着接着式生产

1.2.5 生产布置优化

1.2.6 质量改善活动

1.2.7 生产维护改善

1.2.8 快速切换改善

1.2.9 现场5S改善

1.2.10 人机工程改善

第二章 生产线改善基础

2.1 生产线平衡

2.1.1 生产线平衡定义

2.1.2 线平衡改善

2.2 标准作业

2.2.1 标准作业的定义

2.2.2 实施标准作业的前提条件

2.2.3 制定标准作业的三要素

2.2.4 标准作业的作用

2.2.5 实施标准作业的步骤

2.2.6 作业指导书

第三章 作业改善基础

3.1 ECRS原则

3.1.1 E(Eliminate)取消

3.1.2 C(combine)合并

3.1.3 R(Reahange)重排

3.1.4 S(Simple)简化

3.2 动作经济原则

3.3 动素分析改善原则

3.4 MTM-2分析方法改善原则

3.5 MOD排时法动作改善原则

第四章 物料作业改善

4.1 物料搬运系统

4.1.1 物料原则

4.1.2 物料搬运系统原则

4.1.3 物料搬运方式

4.1.4 水蜘蛛作业整合系统

4.2 物料作业配置改善

4.2.1 重力送料装置

4.2.2 取消替代抓取

4.2.3 工具使用改善

4.2.4 物料专用道具

4.2.5 物料存放改善

4.2.6 自动供料改善

第五章 接着接着式生产线

5.1 什么是接着接着式生产

5.1.1 接着接着式生产的定义

5.1.2 接着接着式生产线的建立步骤

5.2 接着接着式生产线改善内容

5.2.1 作业改善

5.2.2 防错改善(Poka-Yoke)

5.2.3 自动送出(Hanedashi)

5.2.4 自恸化(Jidoka)

5.2.5 改善中的机械设计

第六章 生产布置优化

6.1 生产布置优化基础

6.1.1 生产布置优化的目的

6.1.2 生产布置原则

6.1.3 基本生产布置方式

6.2 系统布置计划

6.2.1 系统布置计划的定义

6.2.2 系统布置计划的步骤

6.3 单元式生产

6.3.1 什么是单元式生产

6.3.2 单元式生产的特点

6.3.3 一个流与批量生产

6.3.4 单元式生产线建立的要素

6.3.5 佳能的故事

第七章 质量改善活动

7.1 质量改善基础

7.1.1 质量管理三部曲

7.1.2 品质改善活动

7.2 质量改善的内容

7.2.1 改善作业区域清洁状况

7.2.2 改良机器和夹具的缺陷

7.2.3 消除控制各种变异因素

7.2.4 确保测量工具仪器准确

7.2.5 避免人员作业方法不当

7.2.6 改良产品零件设计缺陷

7.2.7 确保原材料质量的稳定

7.2.8 防错防呆的方法及装置

第八章 生产维护改善

8.1 TPM的定义和基本要素”

8.1.1 TPM的定义

8.1.2 TPM八大活动支柱

8.1.3 设备六大损失

8.1.4 MTBF和MTTR

8.1.5 一点通

8.2 生产维护改善内容

8.2.1 消除故障的潜在隐患

8.2.2 对设备零部件的改良

8.2.3 减少故障次数的改善

8.2.4 设备维护方法的改善

8.2.5 设备设计缺陷的改善

第九章 快速切换改善

9.1 快速切换的定义和作用

9.1.1 快速切换的定义

9.1.2 快速切换的作用

9.1.3 快速切换的特点

9.1.4 快速切换改善方法

9.2 快速切换的内容

9.2.1 事前充分准备

9.2.2 改善设备搬运

9.2.3 平行作业

9.2.4 通用化

9.2.5 道具替代工具

9.2.6 调整的标准化

9.2.7 改善切换方法

9.2.8 改善螺栓作业

第十章 现场5S改善

10.1 5S的定义和作用

10.1.1 5S的定义

10.1.2 5S的作用

10.2 整理(Seiri)

10.2.1 整理的作用

10.2.2 缺乏整理产生的浪费

10.2.3 整理的推行要领

10.2.4 区分必需和非必需物品

10.2.5 整理方法举例

10.3 整顿(Seiton)

10.3.1 整顿的作用

10.3.2 没有整顿产生的浪费

10.3.3 整顿的推行要领

10.3.4 整顿方法举例

10.4 清扫(Seiso)

10.4.1 清扫的作用

10.4.2 清扫的推行要领

10.4.3 清扫的重点

10.4.4 清扫方法举例

10.5 清洁(Seiketsu)

10.5.1 清洁的作用

10.5.2 清洁的推进要领

10.5.3 目视管理

10.6 素养(Shitsuke)

10.6.1 素养的作用

10.6.2 素养推行的要领

10.6.3 素养表现举例

第十一章 人讥工程改善

11.1 人机工程的定义和作用

11.1.1 人机工程的定义

11.1.2 人机工程的应用阻碍

11.2 人机工程改善内容

11.2.1 作业空间设计

11.2.2 工作台设计

11.2.3 座椅设计

11.2.4 手握式工具设计

11.2.5 微气候的设计

11.2.6 环境照明设计

11.2.7 噪声环境改善

11.2.8 振动的控制

11.2.9 减少空气污染

参考文献 2100433B

兰海，1981年12月生于四川，主修工业工程，长期从事生产现场改善、产品设计改善等方面的工作。

《生产现场改善实例》是一本讲述工厂改善的书，其实就是作者的工作笔记，总共包括11个章节，以笔记的形式从不同的角度和层次来讲述如何进行现场改善，也记录了作者从事现场改善工作以来的学习、经历及见闻。本着“少谈点理论，多谈点实际”的精神，不讲过多的理论，只简单讲述改善的基本原则和基础方法，更多的是实际案例，并配合大量的图片。