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探讨中小企业的管理模式，最终的目的在于找到提升中小企业绩效的途径，并据此制订切实可行的行动计划。对照中小企业的特征，审视中小企业的管理主题，项目化管理无疑是中小企业管理变革的风向标。践行项目化管理，对于中小企业来说，具有划时代的意义：
其一，在成长路径不清晰、管理手段不成型的现实制约下，借助于实实在在的具体项目，为员工指明了工作方向，设置了一个接一个的“奔头”；同时也为老板提供了管控的抓手，减少了管理的盲目性。
其二，项目化管理以项目目标为导向，在项目周期内，一切项目人员均以完成阶段性任务为最高法则，而不是看公司领导的眼色行事，从而解决了很多公司中存在的由身份悬殊而产生的沟通障碍问题，将中小企业组织结构扁平化的优势充分发挥出来，大大提升了工作效率。
其三，通过项目化管理，打破了以固定岗位胜任力为检验标准的人才甄选机制，可以帮助员工找到最适合的位置，并在此基础上量身定制职业发展道路，以员工的能力提升拉动企业的快速发展。
其四，借助于项目化管理，可以及时总结企业管理的成功经验和失败教训，促使中小企业不断思考真正适合自身特色的管理模式，避免被鱼目混杂的管理思想所迷惑。
推行项目化管理，贯彻以项目驱动绩效的管理思想，需要做好以下几项工作：
首先，梳理业务模式，钻研核心能力培育之道。
鉴于中小企业的实际情况，高谈阔论战略并不是什么好事，但这不等于说中小企业就应该“脚踩一块西瓜皮，滑到哪里算哪里”。要呵护中小企业茁壮成长，必须弄清楚中小企业赖以生存的核心能力是什么。
关于战略，很多人有一种偏见，在他们看来，只有写在纸上的长篇大论才叫战略规划。对于没有形成文件的，即使企业运行良好，他们也将之归结为战略缺失。正是基于这种错误认识，才诞生了很多企业请咨询公司做战略规划而反遭业绩下滑的失败案例。
战略是拿来实施的，不是拿来炫耀的。对于中小企业而言，认真梳理自己的业务模式更加重要，制定几条维持和提升核心能力的举措比写出一堆空洞无物的豪言壮语更有实效，也更能凝聚人心。切记，中小企业的核心能力一定是属于企业的，而不是属于某个英雄人物或小团体的，那种凝聚在某个人身上的核心能力是不可靠的，这样的企业也是注定要提前见阎罗王的。
流水不腐，户枢不蠹。宣扬个人英雄主义或将部门固化都是中小企业的死敌，只有将核心能力置于项目中进行流动才是中小企业核心能力培育之道。
其次，教导全员时刻处于待命状态，以项目调配资源。
岗位是管理专业化和模块化的需要，岗位制的成败在很大程度上取决于企业的管理基础。当所模块化的职能已经成熟的无可置疑，且企业所处的发展阶段以管控为主题时，采用专人专岗的方式进行管理将大大提高管理效率。但是，如果成长是企业发展的主题且企业资源非常有限时，采用固化管理的方式将非常不妥，极易导致机构僵化和人员忙闲严重不均的现象。在这种情况下，发生部门之间互相扯皮、互相推诿现象的概率大大提升，严重的将导致企业运行机制的瘫痪。
保持中小企业沟通顺畅、反映灵敏的优势，最好的方式就是采用项目化的管理模式，要领是：在企业内贯彻一切工作皆是项目的思想，人财物等资源只属于具体的项目，而不归任何部门所固有；既然一切任务都是项目化的，故任何员工都必须处于待命状态，时刻准备迎接全新的挑战。
最后，建立项目经理竞聘制，以项目成败论英雄。
无容置疑，人是需要激励的，而且不要幻想员工会像老板一样忠诚于企业。所以，要将企业做成百年老店，中小企业必须学会留下最核心的东西。显然，人不是最核心的，张三走了，我们可以招聘到李四。但是，如何确保招聘来的李四能够发挥不亚于张三的作用，就要看企业的本事了，这也是企业最核心的东西。
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项目人力资源管理是企业人力资源管理的基础工作，员工总量、专业技术管理人员集中在工程项目，是开发、培训、培养、储备、推荐各专业技术、管理人员的基层组织。该组织主要任务是组织做好项目人力资源管理的策划，项目团队的组建，项目团队建设的实施，项目团队人员的培训、培养、开发能力等管理。
1.管理对象相对集中于工程项目所涉及的有关专业。
2.工程项目的人力资源管理有时只是企业人力资源管理的一部分。
3.根据项目所采取的组织模式不同而有所不同工程项目的人力资源管理受项目的组织形式影响较大。
4.与工程项目的规模大小和工作周期长短密切相关。
5.管理的重点与工程项目的内容密切相关。
学习目标
1. 解释一个项目有良好的人力资源管理的重要性，尤其是对于IT项目而言，因为IT项目十分需要有经验的专业人员
2. 定义人力资源管理的过程
3. 总结人力资源管理的关键理论
4. 讨论组织计划，并建立一个责任分配矩阵
5. 了解项目关键问题，包括项目人员的召集，项目组的建立，解释资源负荷和资源平衡的定义
6. 描述如何使用软件辅助进行人力资源管理
8.1 人力资源的重要性
人是根本问题。
8.2 什么是项目人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括项目干系人：资助者、客户、项目组成员、支持人员、项目的供应商等。主要过程包括：
1. 组织计划编制，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。
2. 人员获取，包括获得项目所需的并被指派到项目的工作人员；
3. 团队建设，包括为提高项目绩效而要建立的每个人和项目组的技能；
8.3 人员管理的关键
动机理论
马斯洛（Maslow）需求层次：（低－高）生理－安全－社会－受尊敬－自我实现
匹兹伯格（Hertzberg）：激励因素和健康因素。人们的主要因素来自于个人成绩表现和认可度。激励因素包括工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展。
提高有效性的七个习惯：
保持积极状态
一开始就牢记结果
把最重要的是放在最重要的位置
考虑双赢
首先考虑理解别人再被别人理解
协同
花时间从物质上、精神上、心理上以及社会/感情上更新自我
8.4 组织计划编制
包括对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。这个过程产生一张项目组织结构图，角色和职责分配――一被称为责任分配矩阵（RAM）的矩阵形式表示，以及人员配置管理计划。
在构建项目组织结构图时，高层和项目经理必须识别项目需要哪种类型的人员和那种重要技能。
人员获取就是获得项目所需的指派的工作人员。
资源负荷显示了在特定时段现有进度计划所需的个体资源的数量。资源直方图被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。
资源平衡就是一种用来解决资源冲突的工具。通过资源平衡可以减少管理工作、降低成本、减少人员和会计方面的问题，提高士气。
8.5 项目人员获取和团队建设中存在的问题
8.6 用软件协助进行人力资源管理
施工项目管理：项目人力资源管理内容