在行政机制的运行中，良好的行政组织结构是完成行政组织目标、提高行政效率的物质基础，它有着重要的行政功能。

（一）合理的组织结构，能有效地满足行政组织目标的需要

组织是一群人为实现既定的目标而有机地结合的整体。合理的组织结构能使组织中的每一个工作职位、工作单位、部门、一级政府乃至整个国家行政组织系统的设置，恰到好处地满足行政组织目标的需要。即每个层次都是按照社会需要设置的，它没有虚设的部门、单位、职位，也没有漏设的部门、单位、职位；行政组织的各个岗位、各个部门、各个层级，在分工与合作的有机组合下，能发挥组织个体与群体的智慧和力量，共赴事功，为实现既定的组织目标而努力奋斗，能最优地实现行政组织目标。

（二）合理的组织结构，有利于稳定工作人员的情绪。调动工作人员的积极性

合理的组织结构．为每个工作人员确定明确的任务、责任和权力，使组织人员既有归属感，又有明确的奋斗方向。合理的组织结构能因事挥人，因才施用，使事得其人，人用其当，人尽其才。既能充分满足工作的需要，又能满足工作人员事业心的要求。这就有利于组织人员安心工作，稳定情绪。合理的组织结构．使工作人员之间分工协作关系良好，为他们建立良好的人际关系提供了组织保障，使其能够心情舒畅地工作。因此，它有利于发挥工作人员的积极性、创造性，并能形成新的协作力量。

（三）合理的组织结构，能使组织保持良好的沟通关系

组织结构是组织的框架，是构成行政信息沟通的主要渠道。合理的组织结构能够发挥行政组织沟通的功能，它能使行政信息的上行沟通、下行沟通、平行沟通乃至斜向沟通均能保持畅通无阻；它有助于消除意见分歧，乃至冲突与摩擦；它易于使人员、单位、部门之间达成思想一致，从而导致行动上的合作；它能加强人们的团体意识、责任心、荣誉感，提高人员的土气和服务精神；

它能使上级经常了解下级的情况，便于作出实事求是的决策。

（四）合理的组织结构，是提高微观和宏观行政效率的前提条件

行政效率的高低，在很大程度上取决于行政组织结构的设计是否合理。一个结构紊乱、分工不明、职责重叠的组织，不仅使个部门、单位的行政效率低下，而且也使整个行政组织效率低已因为任何一个单位要想提高行政效率，不仅要使本单位内部分工协作的结构良好，尚且也要别的单位与之相配合，行动协调一致，这就需要整十行政组织系统都有良好的组织结构。唯有如此，才能促进各层级、各部门有效地运用人力、财力、物力、时间，

合理地配置资源，以最小的投入求得最大的社会效益，充分发挥行政组织个体和整体的作用，从而更好地提高行政效率。

为了充分发挥行政组织结构的功能，必须建立合理的组织结构。那么什么是合理的组织结构呢？一般而言，合理的组织结构应具备如下几个主要条件。

（一）任务与组织平衡

每个职位、单位、部门，一级行政组织的设置，刚好与所要行使的职能、任务相平衡。既能充分地满足工作的需要，又能使每个组织和个人工作量饱满，使事有人做、人有事做，人与事得到最佳组合。

（二）各个组织、人员之间按比例配置

按照各个单位之间、各人员之间的工作衔接关系及其工作量的比例关系来设置单位和人员；使整个行政工作的流程能够畅通地、按比例地协调发展，各个行政组织工作刚好是互相衔接的，没有因漏设或工作量轻重不均而使工作流程中断或梗塞的现象发生。

（三）分工明确，合作良好

行政组织结构的实质是以职能为内容进行分工——个人之间、单位之间、部门之间、各级之间的职能分工。分工的目的，一是使各个具体职能能够得到最好的执行，使每个单位和人员能在专的基础上精。因此分工要明确、清楚，尽量做到专业化，以便于精通业务。二是为了更好地合作，使整个行政组织的职能因分工而又得到更好的、相互密切配合的执行。如果分工的目的仅在于前者，不利于后者，那就是破坏整体职能的分工，是行政组织所不能取的。

因此在设计行政组织结构时。在对各个单位、个人之间进行分工时，不仅要做到分工明确、而且还要考虑到这种分工是否有利于合作。

要使各个单位、个人之间有通畅的沟通渠道和良好的协调关系，并为这种沟通协调提供组织结构上的保证。如在相关业务隶属关系上就要考虑是否有利于合作。对非隶属关系、又需要相互配合的平级单位，则要考虑建立一个松散的协调委员会这类的机构，或由一个行政组织首脑来负责协调。

（四）适应环境，具有弹性

现代行政组织是一个适应环境的开放系统，组织系统能否适应环境，并且具有弹性，这是衡量组织结构是否合理的又一标准。组织结构是组织环境与组织内各系统之间联系的纽带、网络，组织环境制约着组织结构特性，不同的社会环境——尤其是经济环境，要求行政组织内部有不同的职责分工关系，即要求有不同的组织结构。因此，任何行政组织结构都是稳定社与可变性的统一。为了保持合理性，组织结构必须随着环境的变化适时地加以调整，使结构具有适应性、伸缩性和应变性，以适应变化了的新环境的需要。

总之，良好的行政组织结构应该是以职能力中心，在数量上保持合理的比例关系，在质量上相互协讽适应呈现出一个有机的、充满活力的网络整体。2100433B

现将其如何具体排列组合为四个层次分述如下。

第一个层次是由行政组织的基本要素和细胞，即职位——工作人员的排列组合，形成一个行政工作单位。

经过有机排列组合后的工作人员已不是单纯的个人，而是充当由其工作目标、责任和权力所决定的特定角色，他在该工作单位的分工关系中所处的地位也转化成职位了。职位就包含了这个工作人员的工作目标、责任、权力，及其在工作单位中所处的地位、作用和关系。因此准确地说，行政组织结构的第一个层次的内容就是工作职位的有机排列组合的方式，并由此形成一个工作单位、工作职位排列组合的有机性，主要要求职位的工作性质相同、程序相关，便于完成该工作单位的总体目标。 第二个层次是由各个工作单位的有机排列组合，并由此形成一个工作部门。

其排列组合的根据是各单位的目标、责任、权力及其在分工中的地位关系，并以这种组合形成一个部门。工作单位排列组合的有机性，也要体现在每个工作单位的工作性虽相同、程序相关，便于完成该部门的总体目标。 第三个层次是由各个行政部门之间的有机排列组合，由此构成级政府组织。

其排列组合的根据是各个工作部门的目标、责任、权力及其在分工中的地位关系，并以此而形成一级政府。各个部门排列组合的有机性，主要体现在各个部门的目标是否与社会的各种需求一致，社会对政府的各种要求能否从各个部门中得到满足。 第四个层次是由各级政府之间的有机排列组合，由此形成一个国家的政府系统。

它是由各级政府的目标、责任、权力及其在分工中的地位关系排列组合，并以此综合而成一个国家政府系统的目标和它在整个社会中的地位关系。各级政府有机排列组合成一个国家的政府系统，其有机性要根据各国政府向权力分工体制而定。集权制、分权制、均权制国家，对各级政府的目标、责任、权力的排列组合方式皆有所不同。这点在下一章“行政组织体制”中将专门阐述。

行政组织就是由这以个层次的要素排列组合而成的一个国家的整个行政组织系统。行政组织的结构就是行政组织的物质框架，它是行政组织实体的具体表现。这个框架由四个层次组合而成，构成这个框架的实质是分工提根据目标、责任和权力进行个人的、单位的、部门的、层级的分工。行政组织结构中这四个层次的要素排列组合是紧密相连的。它们之间的排列组合，既是相互联系、相互依存的，又是有严密的逻辑顺序、不可颠倒的。其中以职位排列为基础，以形成一个国家的整体行政组织系统为目的。

组织结构直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

组织结构职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

组织结构直线职能

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

组织结构事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

组织结构模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

组织结构矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

组织结构委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

优点：

①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。

缺点：

①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。

组织结构多维立体

这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。多用于多种产品，跨地区经营的组织。

优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。

缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难。

分类

(一)宏观层次的审计组织结构

宏观层次的审计组织结构，是指按照一定的行政层次设立，并对全国、地区、部门或行业范围内的审计业务进行组织与实施，而从整体上所构造的组织模式。这种组织模式是按行政层次设立，与审计行政组织形式具有一定的同构性，它具体组织实施某一分工范围内的审计业务活动，具有相对稳定性。从现代组织理论来看，宏观层次的审计组织结构有以下几种类型：

(1)分级式或直线式。分级式或直线式是指在整个审计业务组织系统内，实行自上而下分级垂直领导的审计业务组织形式。这种组织形式的基本特点是：整个组织系统分成若干等级层次，低一级层次的审计业务活动，受高一级层次的组织领导，即实行“分级统一领导”；整个组织系统的全部审计业务活动，受最高层次的指挥和协调，集中表现为审计目标、审计任务和审计内容等重大决策是由最高层次作出的，即进行“自下而上的集中决策”；整个组织系统协同组织实施审计业务活动，一方面向上反映审计业务活动的进展情况；另一方面将审计业务活动中所获取的审计信息迅速反馈到最高层次，以达到预定的审计效果，即“同步实施和反馈”。这种直线式的审计组织形式有利于统一组织协调审计业务活动，一般运用于行业审计或专题审计调查。

(2)直线职能式。直线职能式是指在整个审计业务组织系统内，不仅实行自上而下的分层垂直领导，而且每个层次又由若干的业务职能审计部门组成，每个业务职能部门负责对本层次一定范围的审计对象开展审计监督业务活动，并对下属层次的相应业务职能部门的审计活动进行必要的业务组织和指导。这种审计组织形式有利于审计业务组织的分工与协作，被广泛运用于审计机关一般的专业审计和项目审计中。目前我国国家审计业务组织形式采用的就是直线职能式结构模式。在这种组织形式下，不仅要建立垂直的审计信息网络，而且要建立横向的信息传递渠道，以加强各职能业务部门之间的横向沟通，协同相互间的审计业务活动。

(3)水平式。水平式是指在整个审计业务组织系统内，只根据审计业务管理和实施审计业务的需要，分别设置相应的职能部门，各职能部门都统一接受组织系统的最高负责人的领导和指挥，而且，整个业务系统只有一个层次。这种组织形式各职能部门分别承担不同领域的审计业务，一般运用于会计师事务所。

(二)微观层次的审计组织结构

微观层次的审计组织结构是指实施某一具体审计项目时，为适应和完成审计业务活动的需要所采取的组织结构模式。它是根据具体审计业务的需要而设立的，而且随着审计业务进展的需要可以对组织机构进行必要调整，且随此项审计业务的结束而自行解散。微观层次的审计组织管理形式主要根据审计业务内容的构成方式、审计业务完成的时间限制以及审计人员的多少予以确定。微观层次的审计组织结构有以下三种类型：

(1)平行式。平行式是按照性质不同的审计内容分别设立审计小组，配备审计人员，各小组齐头并进地开展审计业务的一种审计业务组织管理形式。如在对企业审计中，审计组分成若干小组，一个小组进行财产物资的清查；一个小组对凭证、帐簿和报表进行审查；一个小组进行效益审计。这种组织形式是审计业务组织实施中常用的一种形式。它可以使每个审计小组较全面掌握和分析某一类审计业务，可以相对减少审计作业时间，加强审计责任。平行式的审计组织要求加强审计组织内的配合，以利于进行综合分析和评价。它一般适用于审计人员较多，审计业务量较大的情况。

(2)分步式。分步式是根据审计业务的内在联系，把审计业务分成几个步骤，每个步骤审计内容的性质相同，审计人员共同在一个步骤中进行审计监督，在完成一个步骤后，再转入下一个步骤。如在企业财务收支审计中，审计组可先集中力量进行财产物资的审查，然后对报表进行审查，最后对帐簿、凭证进行审核。这种形式比较适合于审计人员较少，审核内容不复杂，审核业务量不大的情况。

(3)混合式。混合式是将平行式和分步式结合使用的审计业务组织形式。即一方面按照不同的审计内容分成若干个审计小组。同时，每个审计小组又分别按审计业务步骤逐步审查。这种形式有利于把审计人员的数量与审计时间的长短有机结合起来，两者相互补充。 2100433B

1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应

2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约

3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整

4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构

5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构

6、组织人浮于事，官僚作风

7、信息不畅，决策执行走样

组织结构体系

在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：

⒈决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。

⒉指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

⒊参谋-职能子系统

参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。

组织结构不合理

组织结构设置时也通常会犯的一个普遍错误就是：将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业。随着企业发展到一定的阶段，组织结构不合理的一些矛盾就会日益尖锐，其直接的表现为：

1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；

2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做；

3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；

4）经理人花在会议上的时间，超过了他们工作的1/4或者更多，组织结构不合理的危险性不言而喻。这样的问题，造成了组织虚有其表。基于此，调整组织结构，以使其符合企业实际情况，就摆上了企业的议事日程。