本书共分为十章，分别是：第1章导论；第2章先导性风险成本理论研究；第3章油气勘探作业成本计算与问题分析；第4章油气钻井成本动因研究假设与样本数据；第5章油气钻井作业成本动因实证研究结果与分析；第6章油气勘探产出成本计算的动态模型；第7章以成本为基础的储量价值分级方法及其应用；第8章以成本递增和产量递减为基础的油气借量价值评估方法及其应用；第9章以勘探难度差异为基础的综合绩效评价方法；第10章结论。

风险成本计量与风险投资绩效评价方法在学术界基本上被视为金融学或保险学问题来研究，且主要采用统计学的研究方法，从财务成本角度开展研究的较少，也很少结合会计方法来探讨，而在研发、勘探等实务领域，为了优化投资结构和投资序列，建立公平合理的投资绩效评价机制，这种不同于保险业的主动性和先导性风险成本信息日益被决策者关注，但是，现行的成本计量与绩效评价理论未能充分满足这种需要。

李志学，1962年生人，陕西乾县人，1988年6月毕业于天津财经大学企业管理专业，获经济学硕士学位，2006年11月毕业于西安交通大学，获管理学博士学位。

长期从事矿产资源经济评价与管理方向的研究工作，先后参与财政部重点科研项目《石油天然气会计研究》、国家资源委《油气储量价值分级与有偿使用制度研究》、中国石油化工集团《油气储量价值评估方法与资产化管理制度研究》、中国石油集团《中油科技投入机制研究》、西安市科委《西安市高新技术产业效益分析》等多项课题的研究工作，获得过陕西省科学技术二等奖、中石化集团科技进步三等奖。在《中国管理科学》《系统工程》《经济管理》《天然气工业》等学术期刊发表论文50余篇，出版《地区油田公司财务问题与对策》《油气储量资产化管理》《石油企业投融资决策与内部银行管理》《油气矿业会计》等专著、教材多部。

第1章导论

1.1问题的背景

1.2研究目的与意义

1.3研究内容和框架

第2章先导性风险成本理论研究

2.1国内外风险管理理论述评

2.2先导性风险企业及其风险分析方法

2.3先导性风险成本概念和内容的界定

2.4先导性风险成本计量和评价的途径

2.5本章研究结论

第3章油气勘探作业成本计算与问题分析

3.1勘探难度的确定与勘探作业成本结构分析

3.2现行钻井作业成本计算流程分析

3.3现行勘探钻井作业成本动因分析

3.4本章研究结论

第4章油气钻井成本动因研究假设与样本数据

4.1我国钻井成本管理研究评述

4.2本项实证研究假设的提出与研究变量的设计

4.3研究数据的收集与统计描述

第5章油气钻井作业成本动因实证研究结果与分析

5.1总体样本数据线性回归分析

5.2分井型的原始样本数据线性回归分析

5.3分井型的对数数据线性回归分析

5.4分组数据均值的线性回归分析

5.5分组数据均值对数的线性回归分析

5.6回归模型的残差分析

5.7本章小结

第6章油气勘探产出成本计算的动态模型

6.1油气储量成本的概念与意义

6.2油气储量成本的风险特征及其正态性检验

6.3油气储量成本计算的时空范围和基本假设

6.4油气储量成本计算的数学模型及其应用

6.5储量成本指标的对比与选择

6.6物价指数的确定与选择

6.7时间价值及其折现率

6.8本章研究结论

第7章以成本为基础的储量价值分级方法及其应用

7.1油气储量价值分级的概念及其理论基础

7.2油气储量价值分级的数学模型研究

7.3油气储量价值分级总成本级差

7.4油气储量价值分级模型的应用

7.5基于价值分级技术的级差式资源税制研究

7.6以价值分级为基础的油气储量价值评估方法研究

第8章以成本递增和产量递减为基础的油气借量价值评估方法及其应用

8.1油气勘探风险产出价值计算的动因

8.2国内固体矿床价值评估方法综述

8.3国外油气储量价格评估方法评述

8.4以成本递增和产量递减为基础的储量价值评估模型构建

8.5储量价值评估模型的实际应用与有效性分析

8.6本章研究结论

第9章以勘探难度差异为基础的综合绩效评价方法

9.1绩效评价理论及其在探矿企业的应用现状

9.2勘探绩效综合评价方法及存在的问题

9.3理想的绩效分值转换模型的建立

9.4理想分值转换模型的参数分析

9.5本章研究结论

第10章结论

10.1研究工作总结

10.2主要创新性成果

10.3尚待研究的问题

参考文献

附录1油气储量成本与勘探效率计算软件使用说明

附录2油气储量价值分级软件使用说明

附录3长庆钻井作业成本数据（节选）

附录4中石化勘探作业量及成本数据（节选）

后记

……2100433B

绩效评价方法图形等级

图形等级量表法:最简单、运用最普遍的绩效评价技术.图形等级量表法列举了一些绩效特征要素(如质量、可靠性等),同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围(从不令人满意到优异).

工作绩效评价表

员工姓名

职位

部门

员工编号

绩效评价原因:年度例行 晋升 绩效不佳 工资 用期结束 其他

员工到现职时间

最后一次评价时间

正式评价日期时间

说明:请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价.请核查各代表员工绩效等级的小方框.如果绩效等级不合适,请以N/A字样标明.请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数,并将其填写在相应的用于填写分数的方框内.最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出。

评价等级说明

O:杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出,并且明显地比其他人的绩效要优异的多

V:很好 (Very Good) 工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求.工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此

G:好 (Good) 是一种称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求

I:需要改进 (Improvement Needed) 在绩效的某一方面存在缺陷,需要进行改进

U:不令人满意 (Unsatisfactory) 工作绩效水平总的来说无法让人接受,必须立即加以改进.绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资

N:不做评论 (Not Rated) 在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论

一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语

质量 所完成工作的精确度、彻底性和接受性

绩效评价方法交替排序

交替排序法:根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序,排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人,因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易,因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一.

操作方法(最佳、最差;次优,次差):

(1)将所有需要被评价的下属名单列出来,将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去;

(2)在表格上标注出,在被评价的某一项绩效特征上,哪一位雇员应当排在最前面,哪一个应该在最后面;

(3)再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的;

(4)以此类推,直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止.

绩效评价方法配对比较

配对比较法:使得排序变得更为准确,这种方法需要根据每一种绩效评价要素(如工作数量、质量)来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较.

(1)画一张表,横轴被评价员工,纵轴被比较对象(全部罗列),对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来;

(2)根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来(用" "和"-"表示);

(3)将每一位雇员得到的" "号总数加起来.

绩效评价方法强制分布

类似于在一条曲线上进行等级区分,需要按照预定的比例将被评价者分布到相应的绩效等级上,比如通用电气绩效最高占20%,一般占70%,较低占10%.太阳微系统公司采用强制分布法对其4.3万名雇员进行绩效评价,把所有雇员划分为很多小组,每个小组30人左右,每个小组大约10%的人会被放到绩效水平最低的等级中,企业提供给这些人90天的绩效改进时间,90天后仍然在10%中,可以选择辞职会被解雇(无解雇费).

绩效评价方法关键事件

关键事件法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为(关键事件)记录下来,然后在每6个月左右的时间里,主管人员和其下属面对面地以所记录的事件为例,共同讨论后者的工作绩效.

其优点

(1)为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实,便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果;

(2)它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题.这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员的绩效表现;

(3)关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷.不过,如果没有一些量化的评价结果,这种方法在对雇员进行比较或进行工资决策方面就不是那么有效了.

缺点

(1)对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义;

(2) 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间;

(3) 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的"小黑本".

绩效评价方法描述表格

描述性表格法-绩效改善计划:书面绩效评价时,最后都采取描述性语言格式来结束.对雇员所取得的进步与发展进行评价:

(1)针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价;

(2)写下关键的绩效事例;

(3)制定一份绩效改善计划.

绩效评价方法锚定评价

行为锚定等级评价法:通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定,将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法(像图形等级这样的评价工具)的优点结合了起来,即量化等级 对应的关键事件.步骤如下:

(1)获取关键事件.首先要求对某一职位比较了解的人(职位承担者及其上级主管)对一些代表该职位上的优良绩效和不良绩效的关键事件进行描述;

(2)开发绩效维度.然后由上面这些人将这些关键事件合并成为为数不多的几个绩效维度(如5个或10个),并对其中的每一个绩效维度(例如责任感、计划能力、组织能力)加以界定;

(3)重新分配关键事件.再由另外一组同样对职位比较了解的人对原始关键事件进行重新分类.他们会得到已经界定好的工作绩效维度以及所有的关键事件,然后所要做的是将所有这些关键事件分别放入他们认为最适合的绩效维度中.如果就同一关键事件而言,第二组中有一定比例(通常是50-80%)以上的人将其放入的绩效维度与第一组人将其放入的绩效维度相同,那么,这一关键事件的最后位置就可以确定在这一绩效维度中.

(4)对这些关键事件进行评价.在用关键事件来描述行为后,第二组人还要再对这些行为在每一绩效维度方面所代表的有效和无效程度加以评定(一般采用7点尺度或9点尺度)

(5)建立最终的绩效评价工具.对于每一个工作绩效维度来说,选择6-7个关键事件作为其行为锚.

实例:

三位研究人员对一家连锁店中的结账员设计了一个行为锚定等级评价法.他们搜集了大量的关键事件,然后将他们划分为如下8种工作绩效评价维度:

1、知识和判断能力;

2、责任感;

3、人际关系能力;

4、经营或接待能力;

5、验货台工作的组织能力;

6、包装能力;

7、货币交易能力;

8、观察能力.

然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级.将工作绩效从"非常差"到"非常好"一共划分为9个等级.然后再用一些具体的关键事件(如针对知识和判断能力,"如果结账员了解商品的价格,那么将能发现商品标签上的错误,并且知道未挂标签商品的价格"等)来明确界定或说明"非常好"(等级9)的工作是什么样.以此类推,对于这一绩效维度的评价尺度上的其他等级,也都运用几种其他的关键事件来建立行为锚.

行为锚定等级评价法的优点:

(1)对工作绩效的计量更为精确;

(2)工作绩效评价标准更为明确;

(3)具有良好的反馈功能;

(4)各种绩效评价要素之间具有较高的独立性;避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高.

(5)具有较好的一致性和较高的信度,即不同评价者对同一个人进行绩效评价时,得出的结论基本相似.

绩效评价方法目标管理

目标管理法:要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标,并定期与雇员共同审查其目标完成情况.要想建立一套实用的目标管理计划,需要与下属一起共同制定目标,并定期向他们提供反馈.不过,目标管理法通常是指一种复杂的、涵盖整个组织的目标设立和评价体系.这种评价方法主要包括6个实施步骤:

MBO的步骤:

(1)制定组织目标:制定下一年工作计划,确定公司相应的目标;

(2)制定部门目标:各部门负责人在了解到公司目标(如将利润提高20%)后,还要与其上级共同制定本部门的工作目标;

(3)讨论部门目标:就本部门的目标与下属展开讨论(部门全会),并要求雇员初步制定自己个人的工作目标.

(4)对预期成果的界定(确定个人目标):部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标.

(5)工作绩效评估:部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较.

(6)提供反馈:部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就.

表1主要的管理活动及其所占的结构

计划 组织 领导 控制

高层 286"%

中层 1836%

基层 15$Q%

运用目标管理法可能出现的问题:

(1)所制定的目标不够明确,不具有可衡量性是一个最主要问题,例如"更好地做好培训工作",而"使4名下属在本年度得到提升"才是可以衡量的;

(2)目标管理法比较费时间:订立目标、衡量雇员在目标实现方面的进展、向雇员反馈等,这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间,而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间;

(3)与下属共同制定目标的过程会变成"口舌战".这就需要对职位和雇员能力有十分的了解.因为想要激励雇员达成工作绩效,就必须使目标本身不仅是公平的,而且是雇员能够达到的.你对下属人员的能力越了解,所制定的绩效标准就会越有信心.

1、研究现状概述

（1）对国外理论体系的介绍，在理论体系、应用方法、与信息技术的结合等方面各有侧重。

（2）针对我国社会体制变革形势下的政府绩效管理的价值导向和指标体系构建的研究探讨，研究对象以地方政府为主，政府部门类研究和实践较少。

（3）关注对政府绩效的评估，即以政府运营结果的评估为主，偏重于问责型绩效水平监督，政府职责履行过程监督管理相对不足。

（4）政府绩效管理中的公民导向，在价值导向理论、公民参与方式与机制、评价标准等研究方面相对较为欠缺。

2、理论研究存在的问题

（1）国外理论如何与我国的体制、职能、机构以及人事制度等方面融合不够。

（2）侧重于评估，对如何运用帮助政府落实工作、推进管理、改善管理制度等方面的研究较为薄弱。

（3）政府绩效的管理过程、运行机制等方面的研究严重不足。

（4）政府绩效管理缺乏制度化、法制化保障。

（5）在于信息技术结合，运用信息化手段方面相对较少，相对成熟的模型不多。

绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。