德鲁克是美国最为著名的管理学家之一。他在《有效的管理者》一书中提出，效率问题对于组织来说是十分重要的，要提高效率就要实行有效的管理，实现有效管理有五个要素：

1．管理者不是从接受任务开始工作，而是从研究如何利用时间着手，知道自己的时间花在什么地方最有价值。管理者应努力提高时间的利用效果。

2．重视工作的效果，不是为工作而工作，而是为成果而工作。

3．善于发现自身、他人和客观环境的潜在优势，充分释放“能量”，发挥优势。

4．要能够集中力量，抓住重点，突破重要领域，然后带动其它方面的工作，多出成果。

5．不凭经验办事，而是靠科学的决策，靠团体的智慧来解决面临的或未来的各种难题。

德鲁克理论的核心是研究如何以最低的消耗达到最大的成果。

有效管理理论创新性

在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者（知识工作者），因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。

有效管理理论适用性

人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时候老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。”

可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。

有效管理理论思辨性

可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。

（1）在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。

（2）在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。”

（3）在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”

（4）在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。

有效管理理论务实性

“务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求（如以前对体力劳动者），而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。

其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。

例如，曾任通用汽车公司总裁达30年之久的史洛安先生、第二次世界大战期间美国的陆军参谋长马歇尔将军等人在有效利用时间、有效决策和有效用人方面的具体做法使其理论极具说服力。

彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界。

德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：

管理者必须具有有效性

德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的：

（1）管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。

（2）管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。

（3）管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。

（4）管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果（有效性）出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。

管理者的有效性是可以学会的

德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。”德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”（阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等），他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放……”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。

管理者必须学会管理自己的时间

德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径：

（1）记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间；

（2）删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情；

（3）学会授权，不要事必躬亲；

（4）尽量少开会；

（5）看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度；

（6）在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素；

（7）将零星时间集中成“整批时间”使用；

（8）每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。

管理者必须着眼于贡献

德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。”德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。

管理者必须重视“长处”

德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。”

同时，德鲁克还认为，“要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出”。

管理者必须集中精力于少数主要的领域

德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’（first things first），而且‘专一不二’（do onething at a time）。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。

德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗？’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。

德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：

（1）重将来而不重过去；

（2）重机会而不重困难；

（3）选择自己的方向而不跟随别人；

（4）取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。

管理者必须做有效的决策

德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素：

（1）确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”；

（2）确定决策所需要的规范，即外界的各种条件；

（3）在规范的基础上进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受；

（4）决策时应考虑执行方案；

（5）决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。

就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：

（1）有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，（管理者）不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。”

（2）有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。

（3）有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。

德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。

优秀的管理思想需要传承，需要将有效管理理论结合企业管理需要进行落地，领度企业执行与沟通平台在很多方面都实现了德鲁克的“有效管理理论”，可以作为此管理思想的落地工具。在领度平台中重点关注企业的三个主要要素：“人、事情、时间”。

时间管理

在时间管理方面能够让管理者在日常工作中去记录时间，管理时间，统一安排时间。将自动的、系统的分析时间融于简单、及时的分享和沟通之中，有效地解决了时间管理难题。提供项目时间评估、个人时间评估、团队时间评估等时间评估工具，让管理者清晰评估时间的有效性和价值。

让管理者发现长处

提供给管理者一个去了解自己、了解下属、了解普通员工的通道，能够让下属展现自己，也能让上司通过直观的数据图，得以观察出各自的特点，发现长处和短处。

有效的决策依据

独创的任务动态、项目动态等分析技术，避免了传统信息系统中数据的不客观性，在看似大量繁杂无序的活动流信息之上，让数据说话，为企业的决策提供可信的依据。提供任务动态图、项目动态图、个人工作概况等直观图表。

现代管理理论基本信息

现代管理理论

作 者：陈伟 陈克 编著

ISBN ：7-81073-282－X

出版日期：2003.05

版次：1版

开 本：32开

装 帧：简装

现代管理理论内容简介

本书全面、系统地阐述了现代管理理论，其内容包括：管理思想发展史、现代市场预测理论、现代经营决策理论、现代计划管理理论、现代组织理论、现代人力资源开发与管理理、现代领导理、现代激励理论、现代财务管理理论、现代价值链管理与供应链管理理论等主要内容，共十一章。

本书可作为高等院校工商管理、营销管理和经济管理类专业的本科生及研究生现代管理理论课程的教材，也可作为高等学校工程类专业的本科生选修现代管理理课程的教材。同时，也可供企业的厂长、经理或企业高层管理人员作为学习和工作的参考用书。2100433B

“大规模协同知识管理”的提出是知识管理理论研究中的重要转折点，突破了现有知识管理认识中的基本原则、模式、方法论和方法，重新审视了知识管理领域的研究责任和研究本源，分析相关领域中的探索性实践与现有知识管理理论体系之间的鸿沟，实现了知识管理理论的继承与创新，对于知识管理理论研究和实践应用具有里程碑性意义 。

至今经历了3个发展阶段：

（一）古典管理理论。形成于19世纪末20世纪初。其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活动。

（二）行为科学管理理论。产生于20世纪20年代初，其代表人物有美国的G·E·梅奥，F·赫茨伯格等人。他们认为人是有多种需要的“社会人”，满足人的多种需要，在组织内建立良好的人际关系是提高组织效率的根本手段。这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式组织，人际关系、人的个性和需要等等。

（三）现代组织管理理论。产生于20世纪中叶，学派甚多，主要有以美国C·I巴纳德为代表的社会系统论、以H·A·西蒙为代表的决策理论，以F·E·卡斯特为代表的系统与权变理论和以E·S·巴法为代表的管理科学理论等等。

这一阶段理论的特点是吸收了古典组织管理理论和行为科学管理理论的精华，并且在现代系统论的影响下有了新的发展。他们把组织看成一个系统，要实现组织目标和提高组织效率取决于组织系统内各子系统及各部门之间的有机联系。

（四）C管理模式理论。所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A管理模式）、学习型扁平式组织（B管理模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。

“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键.

“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则.

“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征.2100433B