组织结构调查主要调查资料有：

1、工作岗位说明书，包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。

2、组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

3、管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括：

借助上述各类资料，能系统地了解组织结构的现状及问题，但这些资料只反映正式组织关系，而未反映非正式组织关系；也难完全反映结构运行中的情况，如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同“活”情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2100433B

组织结构调查的调查资料

福建省地质调查研究院领导机构

院长、党委副书记 ：张克尧

党委书记、副院长： 王丽华

副院长兼总工程师： 陈润生

纪委副书记： 李金华

副院长、工会主席：林旭辉

福建省地质调查研究院机构设置

院内部机构设有办公室、党群办公室、财务科、技术科四个管理部门，下设区域地质调查所、矿产地质调查一所、矿产地质调查二所、地质环境调查所、地球物理调查所、地球化学调查所、西藏地质调查所、信息发展中心等八个二级单位。取得区域地质调查、水工环地质勘查、固体矿产勘查、地球物理勘查、地球化学勘查、地质灾害危险性评估和地质灾害治理工程勘查等7个甲级资质，遥感地质勘查乙级资质，勘查工程施工、测绘2个丙级资质；拥有建国以来我省全部基础地质调查、地球物理调查、地球化学调查的原始资料、成果资料和实物资料，是一个专业齐全、功能完备、设备精良、生产与科研紧密结合的地质勘查单位。

管理部门

办 公 室 党群办公室 财 务 科 总工程师办公室

二级单位

区域地质调查所 矿产地质调查一所 矿产地质调查二所 地质环境调查所

地球物理调查所 地球化学调查所 西藏地质调查所信息发展中心

其他机关部门

三明地调一所 南平地调所 龙岩地调所 2100433B

综合管理部门：办公室、党委办公室（纪检监察审计室）、人事教育处、财务资产处、总工程师室、科技与装备处、项目监督管理处

技术业务部门：综合研究室、东北亚地质矿产研究室、信息资料室、东北实验测试中心（国土资源部东北矿产资源监督检测中心）、基础地质室、矿产资源室、水文地质环境地质室、勘查技术室

其他部门：经营开发部、离退休管理处、物业管理部（后勤服务中心）、地质勘查院、隆丰宾馆、宝玉石检测站

单位规模：中央编制办批准沈阳地质调查中心（沈阳地质矿产研究所）编制为275人。截止至2006年12月，现有职工440人，其中在职247人，离休16人，退休177人，具有各类高级专业技术任职资格人员包括基础地质、资源调查评价、水文地质、工程地质、环境地质、物化探、遥感地质、GIS、测试分析等专业领域共111人，其中研究员和教授级高级工程师56人，副研究员和高级工程师55人；具有博士后3人，博士19人，硕士25人，在东北地区国家地质调查工作的实施过程中，发挥着重要作用。单位占地面积5400平米，房屋建筑面积8621平米。中心实验室包括有国土资源部东北地区实验测试中心及辽宁省技术监督局授权的辽宁省宝玉石检测站，拥有各种大型检测仪器50余台（套），主要包括X射线衍射仪、X－荧光光谱仪、激光拉曼仪、红外光谱仪、电子探针能谱仪、液相色谱仪、气相色谱仪、气相色谱质谱仪、光栅光谱仪、等离子体质谱仪、全普直读等离子体光谱、原子吸收仪、原子荧光仪、偏反光显微镜、离子色谱仪、元素分析仪、地球物理测试及水文地质探测等仪器设备；同时，拥有海事卫星通讯设备、GPS定位仪、全站仪、大型打印机、大型扫描仪等等。中心图书馆藏各类地学专业图书、刊物近8万册，积累了有关我国东北地区区域地质和全国贵金属地质调查研究方面的大量资料，并存有1999年以来完成的东北地区国家地质调查成果信息。

1、企业战略发生巨大变化，组织结构已经难以适应

2、企业所处发展阶段发生变化，组织结构成为发展的制约

3、组织人事或管理模式发生变化，急需对组织结构做出调整

4、外部市场发生变化，竞争对手的网络发生变化，亟需调整组织结构

5、组织结构臃肿、协调困难、沟通不畅、决策缓慢，亟需优化组织结构

6、组织人浮于事，官僚作风

7、信息不畅，决策执行走样

组织结构体系

在管理学意义上，组织结构实质上是一种职权-职责关系结构。一个现代化的、健全的组织机构一般包括如下关系子系统：

⒈决策子系统

组织的领导体系和各级决策机构及其决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的核心。

⒉指挥子系统

指挥子系统是组织活动的指令中心，在各职能单位或部门，其负责人或行政首脑与其成员组成垂直形态的系统。行政首脑的主要任务是实施决策机构的决定，负责指挥组织的各项活动，保证各项活动顺利而有效地进行。指挥子系统的设计应从组织的实际出发，合理确定管理层次，并根据授权原则，把指挥权逐级下授，建立多层次、有权威的指挥系统，来行使对组织各项活动的统一指挥。

⒊参谋-职能子系统

参谋-职能子系统是参谋或职能部门组成的水平形态的系统。各参谋或职能部门，是行政首脑的参谋和助手，分别负责某一方面的业务活动。设计参谋-职能子系统，要根据实际需要，按照专业分工原则，设置必要的参谋或职能机构，并规定其职责范围和工作要求，以保证有效地开展各方面的管理工作。

⒋执行子系统、监督子系统和反馈子系统

决策中心决定组织的大政方针，指挥中心是实施计划的起点，而执行子系统、监督子系统和反馈子系统是使计划得以正确无误地推行的机构。

指挥中心发出指令，这个指令一方面通向执行机构，同时又发向监督机构，让其监督执行的情况。反馈机构通过对信息系统的处理，比较效果与指令的差距后，返回指挥中心。这样，指挥中心便可以根据情况发出新的指令。

执行机构必须确切无误地贯彻执行指挥中心的指令。为了保证这一点，就应有监督机构监督执行情况，而反馈子系统是反映执行的效果。执行子系统、监督子系统和反馈子系统必须互相独立，不能合而为一。

组织结构不合理

组织结构设置时也通常会犯的一个普遍错误就是：将一种“理想的”或“普遍适用的”机械组织模式强加给另外一个活生生的企业。随着企业发展到一定的阶段，组织结构不合理的一些矛盾就会日益尖锐，其直接的表现为：

1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；

2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做；

3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；

4）经理人花在会议上的时间，超过了他们工作的1/4或者更多，组织结构不合理的危险性不言而喻。这样的问题，造成了组织虚有其表。基于此，调整组织结构，以使其符合企业实际情况，就摆上了企业的议事日程。