从企业战略研究的角度出发，以上这些都告诉我们，如果需要认识一家企业的竞争力和核心能力，首先就一定要分析这家企业的组织结构。假如可以将组织理解成为一个集成系统的话，在进行组织架构重组之前，我们很有必要拆解构成这个系统的所有构件与传输管道，用以分清内部的构造、零部件功能及其合并配置的效果等情况。

一般来说，随着时代的变化，行业和市场分工越来越具有精细化特征，企业的组织结构也慢慢具有了复杂的复合型集成系统的特征，过去在服务型与制造型企业明显地区分为开放与闭合两大系统的组织结构，正日趋混同，比如这两类企业对IT技术的依赖；但开放型结构具有强烈的时效属性，因极易模仿而快速失去管理优势：即便是在IT行业，要对分布于世界各地的不同服务器进行结构性排列，也要在集中了所知的结果后才能进行分析与处理。显然，这一管理模式不仅需要一个高度开放，也还需要具有相当保密机制的组织结构系统，其中各个构成部件的基因免疫能力就尤显重要。

那么，我们如何分辨构成组织机体的基因呢？也就是说究竟是什么东西在决定企业的盈亏、形态、健康及其强壮程度呢？从组织行为与人力资源的角度出发，我们首先需要关注的不是员工的才能与综合素质本身，而是一个整合后的人力资源架构、职位描述、从业者基本属性及其特殊要求，这是一个根本的基因问题；而其中的有关“人力资源架构、职位描述、从业者基本属性及其特殊要求”的内容就构成这些基因的有形信息。这种由不同基因综合构成的机体才具有了系统的集合免疫能力，才可能在组织生存期内不停识别和排除不利于组织发展的基因信息，令组织自身具有了根据内外部变化不断自我调节的功能。2100433B

对企业来说，组织结构重组对于法人治理结构是否趋向优化，以及结构合力的强化程度是非常重要的。从某种角度来考虑，排除天灾人祸与政治方面的原因，企业的兴衰有很大一部分原因是取决于其组织结构（也可以称为“治理机制”）状况及其运营水平的，通俗地说，也即“赢在结构”。

在管理领域浩如烟海的案例，结果都是一致的：当时较为完美的组织体系，随着市场、经济和技术的不断演进，都需要不断进行优化与更新。这就提醒我们，设计组织结构不能追求一成不变和万无一失，而是如何做到切实适应企业外部环境和内部资源情况，并能够具有反馈、监控、优化与更新的接口能力。

但是，任何一次针对组织结构的优化与更新，甚至在组织创始之初所进行的基本结构设计，可能都是具有相当的风险需要面对的，这不仅涉及到外部环境条件变化的影响，也同企业内部具体的实际情况密切相关，如人力资源的品质及其变化等。所以，现实中很多的企业都不愿意轻而易举地对其组织结构进行重组与优化。进而，当企业发展到相对成熟时候，进入并购与重组阶段，这些企业甚至都不由自主地将自己的结构当成一种典范，并不停地予以复制。我客观地称其为：“创新与风险同行”。

有一种现象在现实中非常普遍，企业因为利用某种优势或时机赢得了市场先机，走向规模扩张的并购之路，但是由于组织缺乏创造性管理思维，或者这一创造性思维受到某种抵制（如来自个别高管的领导方式、领导小组成员水平与能力、产品本身或企业自身的生命周期等等因素），被并入的企业接受了并购者管理模式的机械复制。很自然，这种并购行为将过去隐藏在企业内部的缺陷与结构效能不灵活的种种障碍，也带入到企业外部环境（如政府调控、行业竞争与更大买家窥视）中，增大风险系数。这种移植方式肯定是有致命危险的，因为近亲繁殖的组织容易滋生畸形结构机体。

在实践中还存在另外一种十分普遍的现象，企业领导过于倚靠组织结构而轻视相关人才，高估人才市场的补给能力，他一方面以为依靠组织本来的结构张力，就能够维持企业运营或项目拓展的工作开展；另一方面，他轻信组织中的一个部门、一项技术革新或一个项目，并不会由于个别人或几个人的调整问题而面临瘫痪的可能，因为有人才蓄水池的背景，随时可以追加合适人选。对上述两种现象，我这里称其为：“不变意味着自杀，人才过流等同于失控。”

不过，对很多传统型行业的经营者来说，这种结构肿瘤的被动影响还不是很明显，是否导致彻底的失败？可能还尚需时日，特别是需要实现了完全的市场化来验证。

同源重组也称一般重组，多发生于两条DNA链的同源区，同源性愈大，重组愈频繁。

非同源重组又包括位点专一重组和非常规重组。

非同源重组位点专一重组

位点专一重组只需要很少的顺序同源性，它发生在两种DNA的专一位点上，如λ噬菌体整合到寄主大肠杆菌的染色体DNA上，就是发生在入- DNA及宿主DNA的特定位点上。

非同源重组非常规重组

非常规重组不是发生在固定位点上，而是发生在任意位点上，两个DNA分子间可能只有几个碱基对的同源性，通常把由于转位因子引起的缺失、倒位等现象归于此类。