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组织机构中的项目管理图书目录

组织机构中的项目管理图书目录

出版者的话

译序

原序

作者简介

引言 理解项目管理过程

第一部分 项目环境:人员 队伍和组织机构

第一章 现实组织机构环境中的项目管理

第二章 挑选有能力的人参加项目工作

第三章 组建项目队伍 培养凝聚力

第二部分 项目用户和项目要求

第四章 明确的需求是项目的基础

第五章 明确项目的目标

第三部分 项目计划与控制

第六章 项目管理的工具和技术

第七章 管理特殊问题和复杂项目

第八章 实现目标——项目经理成功的基本原则

附录

附录1 成为项目经理必需具备的核心条件

附录2 作为一种职业的项目管理

附录3 项目管理参考书目

附求4 中国项目管理研究委员会简介2100433B

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组织机构中的项目管理造价信息

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组织机构信息查询服务软件

  • 本省级;项目一;定制化数据服务开发;定制业务封装服务新一代公安信息网
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  • 2022-12-07
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智能照明后台管理系统

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  • 江苏荣夏安全科技有限公司
  • 2022-12-07
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图方便智慧管理系统30-50M²

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  • 图方便(苏州)环保科技有限公司
  • 2022-12-07
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路灯智慧路灯管理系统

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  • 2022-12-07
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图方便智慧管理系统30M²以下

  • 30M²以下
  • 图方便
  • 13%
  • 图方便(苏州)环保科技有限公司
  • 2022-12-07
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  • 9A151
  • 台班
  • 汕头市2012年4季度信息价
  • 建筑工程
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  • 功率120kW
  • 台班
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  • 功率160kW
  • 台班
  • 汕头市2012年4季度信息价
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  • 9A151
  • 台班
  • 汕头市2012年3季度信息价
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  • 功率240kW
  • 台班
  • 汕头市2012年3季度信息价
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党支部组织机构展板

  • 1cm厚PVC板+写真画面+亚克力面板+亚克力卡槽
  • 1套
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  • 不含税费 | 不含运费
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消防安全组织机构

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项目管理

  • /
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图书管理软件

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  • 中档
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  • 2017-08-03
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项目管理服务

  • -
  • 4人月
  • 3
  • 详见原档
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  • 2021-08-19
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组织机构中的项目管理内容简介

今天,项目管理已站到了舞台的中心。80年代末,组织机构中重要的决策者们就已经认识到了项目管理可以在这混沌时代为他们实现成功提供重要的手段。本书第一版自1987年出版以来,已成为有思想的管理者的项目管理指南;全面而通俗地介绍了项目管理的各种问题,不仅对项目管理者是实务指南,同时也对所有一定管理工作需要的人有极大的帮助。

当今,项目管理的优越性已经得到了传统以项目为主的产业,如建筑业、航空业,乃至计算机系统、电了通讯、银行行等信息产业的广泛认同。众多公司通过公司规模小型化、平面化、加强团队作用追求更大的产出,于是项目成为了组织机构中的基石。本书修订版堪称指导当今时代项目管理的先锋,弗雷姆博士创立了项目管理的重要原理,理将现实展现在今天每一位工作者面前,包括信息系统经理、教育工作者,研究开发人员、律理由、作家、预算师,以及所有在工作中需要巧妙地使用各种信息的人。

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组织机构中的项目管理图书信息

作 者:(美)弗雷姆 著,郭宝柱 译

版 次:1

页 数:249 字 数:190000

印刷时间:2002-4-1

纸 张:胶版纸

印 次:1

I S B N:9787506243728

包 装:平装

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组织机构中的项目管理图书目录常见问题

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组织机构中的项目管理图书目录文献

施工项目管理和组织机构 施工项目管理和组织机构

施工项目管理和组织机构

格式:pdf

大小:58KB

页数: 15页

施工项目管理和组织机构 4.1 施工管理 4.1.1 项目管理 项目管理模式采用项目责任人履行合同 ;两层优化结合 , 首先确定项目管理班子 , 再选择作业层次 ; 这样一个管理模 式 ,即项目法施工 ,项目实行单独核算。 项目施工责任人为 XXX建工有限公司, 下设项目经理部, 负责施工现场管理,项目经理部为二级。 4.1.2 项目管理组织机构选择 4.1.2.1 组织管理机构选择原则 1、适应施工项目的一次性特点,使项目的资源配臵需 求可以进行动态的优化组合,能连续,均衡地施工。 2、有利于项目管理依靠企业的正确决策,适应复杂多 变的市场竞争环境和社会环境,为企业获得良好的社会效益 和经济效益。 3、有利于强化对内和对外的合同管理,提高企业信誉。 4、组织形式有利于项目经理的指挥和企业对项目经理 部的管理,二者兼顾。 5、适应项目的需要及企业的管理体制。 6、层次简单,分权明确,指挥方

电厂图书目录 电厂图书目录

电厂图书目录

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页数: 40页

柜号 序号 G1 1 G1 2 G1 3 G2 4 G2 5 G2 6 G2 7 G2 8 G2 9 G1 10 G2 11 G2 12 G2 13 G2 14 G1 15 G1 16 G1 17 G2 18 G2 19 G2 20 G1 21 G3 22 G3 23 G3 24 G3 25 G3 26 G3 27 G1 28 G1 29 G3 30 G3 31 G2 32 G2 33 G2 34 G2 35 G2 36 G2 37 G2 38 下右 39 下右 40 下右 41 下右 42 下右 43 下右 44 下右 45 下右 46 下右 47 下右 48 下右 49 下右 50 下右 51 下右 52 下右 53 下左 54 下左 55 下左 56 下左 57 下左 58 下左 59 下左 60 下左 61 下左 62 下左 63 下左 64 下左 65 下左 66 下左 67 下

工程项目管理的组织机构形式

关于工程项目管理的组织机构形式,很多考生容易弄混,现在就对这些组织机构形式做一个归纳总结。

(一)直线制

直线制是一种最简单的组织机构形式。在这种组织机构中,各种职位均按直线垂直排列,项目经理直接进行单线垂直领导。

特点:直线制组织机构的主要优点是结构筒单、权力集中。易于统一指挥。隶属关系明确。职责分明。决策迅速。但由于未设职能部门,项目经理没有参谋和助手,要求领导者通晓各种业务,成为“全能式”人才。无法实现管理工作专业化,不利于项目管理水平的提高。

(二)职能制

职能制组织机构是在各管理层次之间设置职能部门,各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中,各级领导不直接指挥下级,而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内,就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。

特点:职能制组织机构的主要优点是强调管理业务的专门化,注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一,易于提高工作质量,同时可以减轻领导者的负担。但是,由于这种机构没有处理好管理层次和管理部门的关系,形成多头领导,使下级执行者接受多方指令,容易造成职责不清。

(三)直线职能制

直线职能制是吸收了直线制和职能制两种组织机构的优点而形成的一种组织结构形式。与职能制组织结构形式相同的是,在各管理层次之间设置职能部门,但职能部门只作为本层次领导的参谋,在其所辖业务范围内从事管理工作,不直接指挥下级,与下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令,必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线制的原理构成直接上下级关系。

特点:直线职能制组织结构既保持了直线制统一指挥的特点,又满足了职能制对管理工作专业化分工的要求。其主要优点是集中领导、职责清楚,有利于提高管理效率。但这种组织机构中各职能部门之间的横向联系差,信息传递路线长,职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。

(四)矩阵制

矩阵制组织机构是将按职能划分的部门与按工程项目(或产品)设立的管理机构,依照矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式。这种组织机构以工程项目为对象设置,各项目管理机构内的管理人员从各职能部门临时抽调,归项目经理统一管理,待工程完工交付后又回到原职能部门或到另外的工程项目组织机构中工作。

特点:矩阵制组织机构的优点是能根据工程任务的实际情况灵活地组建与之相适应的管理机构,具有较大的机动性和灵活性。它实现了集权与分权的最优结合,有利于调动各类人员的工作积极性,使工程项目管理工作顺利地进行。但是,矩阵制组织机构经常变动,稳定性差,尤其是业务人员的工作岗位频繁调动。此外,矩阵中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导,如果处理不当,会造成矛盾,产生扯皮现象。

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项目管理中的放权技巧

项目管理中的放权技巧

所谓放权就是为了实现项目目标而给项目团队赋予权力,即给项目团队的成员权力,以使其在自己的职责范围内完成预期的工作任务。放权既包括给项目团队的成员分配任务,也包括给予团队成员完成工作目标的责任及相应的决策权。项目经理在获得权力以后,必须进行适当的放权。

项目团队的成员在自己的职责范围内,根据工作的需要,被赋予具体的目标任务。为了取得预期的结果,项目团队成员可按自己的方法制定计划,并根据项目经理给予的权力对资源加以控制。项目经理个人的能力和精力毕竟是有限的,所以他必须向下授权,以发挥团体的战斗力。放权也不是推卸责任,项目经理是项目的最高合法当事人,对项目目标的实现具有最终的责任。所以每位项目经理都要把集权和放权有效地结合起来,为项目团队的工作创造必要的前提条件。

有效的放权需要有效的沟通,项目经理要使项目团队成员充分认识到权力和责任的对等性,即要使团队成员明白他们取得的权力是什么,要履行的职责、要实现的目标又是什么。项目经理对团队成员的选择是以个人的素质、技能为基础的,因此,合格的项目经理要想做到有效的放权,首先就应充分了解每位项目团队成员的能力和素质。项目经理不仅需要了解和掌握项目团队成员的技能和优点,更需了解和掌握每位团队成员的缺点和差异,这样,在进行放权和分析工作任务时就能做到有的放矢、万无一失。

每个人都有一种实现自我价值的愿望,放权有利于项目团队成员接受富于挑战性的任务,使他们能充分发择自己的积极性和创造性,从而不断地拓展自已的知识技能。每一项目的成功,不仅是项目经理管理的成功,更是所有实现自我价值的团队成员的成功。

项目经理给团队成员赋予权力,要让他们在执行工作时有相应的决策权,并且不受到任何干扰,这样团队成员就获得了为完成工作任务而采取行动的白由。当然项目经理也应该理解,每位团队成员在做出决策的同时,在实际工作过程中,也难免会做出错误的决策和行动,从而导致某些工作任务无法实现。作为一名高素质的项目经理,在此时就应该掌握好指挥、监督、批评和奖励的尺度,否则就会影响团队成员的情绪和士气,进而导致工作的瘫痪。在项目团队的工作中,项目经理应充分相信团队中的每位成员,让团队成员们放开手脚,有足够的行动和决策自由,当然项目经理更应当知道在何时提供必要的揩导、建议和一定的鼓励,只有这样,他才能成功地驾驭项目团队朝既定的目标前进。

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项目管理承包的实施建议:合理确定组织机构

项目管理承包的实施建议:合理确定组织机构

根据合同的要求。采用适当的组织机构,充分发挥人的主观能动性,保证工程目标控制的顺利实现。

根据合同中选择的承包模式,应合理确定项目经理部的组成,制定相应的激励机制,避免人浮于事,做到发挥每个人的积极性;承包商应注意提高管理人员的素质,要求项目经理部的人员都应具有强烈的服务意识,想方设法保证满足业主的合理要求,力争工程目标的实现;注意理顺业主、管理承包商和施工单位三者之间的关系,当发生矛盾时,承包商应本着公平、公正的原则进行处理。

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