CM模式的特征体现在以下几个方面：

(1)采用“快速路径法”的生产组织方式。

(2)新型的管理角色。由于管理工作的相对复杂化，要求业主委托一家单位来担任这一新的管理角色。

(3)有利于设计优化。

(4)减少设计变更。由于设计与施工的早期结合，设计在施工上的可行性在设计尚未完全结束时已逐步明朗，因此在很大程度上减少了设计变更。

(5)有利于合同价格的确定。施工招标由一次性工作被分解成若干次进行，施工合同价也由传统的一次确定变为若干次确定。

(6)“成本 利润”的取费方式。由于CM单位与业主签约时设计尚未结束，因此CM合同价通常既不采用单价合同，也不采用总价合同，而采用“成本 利润”方式，即CM单位向业主收取其工作成本，再加上一定利润。

CM模式可分为CM/Non-Agency(CM/非代理型)模式和CM/Agency(CM/代理型)模式。

CM/Non-Agency合同结构的特征有以下几点：

(1)业主与CM单位签订CM合同，而与大部分分包商/供货商之间无直接的合同关系(除业主自行采购和自行分包之外)，因此对业主来说，合同关系简单，对各分包商和供货商的组织协调工作量较小。

(2)CM单位与各分包商签订分包合同，与供货商签订供货合同。对CM单位来说，与分包商/供货商签约，一方面增加了CM单位对分包商/供货商的管理强度，另一方面也增加了CM单位的工作量，同时也加大了CM单位的管理责任风险。

(3)CM单位介入项目时间较早，CM合同不需要等施工图完成后才签订。

(4)CM合同形式一般采用“成本 利润”方式。

(5)CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标以及签约，都必须经过业主的确认才有效。

(6)CM单位与设计单位之间没有合同关系。

CM/Agency的合同结构具有以下特点：

(1)业主直接与各分包商或供货商签订合同，与CM/Non-Agency相比，对业主来说，它所签合同数量明显增加，因此业主合同管理的工作量以及组织协调工作量将大大增加。

(2)CM单位与各分包商或供货商之间没有合同关系，因此CM单位所承担的风险比非代理型减少，而业主承担的风险较大。

(3)CM单位的身份是进行实质性施工管理，不直接从事施工活动。

CM(Construction Management)模式是美国汤姆森(Charles B．Thomson)等人1968年在研究关于如何加快设计和施工进度及改进管理控制方法时，提出的快速路径施工管理方法(Fast Track Construction Management)的简称，有学者将其译为快速轨道法或快速路径法。快速路径施工管理方法又称阶段施工法(Phase Construction Method)。Construction Management的中文直译为“施工管理”或“建设管理”，这两个概念在我国已有明确的内涵，而CM方式的内涵要比“施工管理”或“建设管理”丰富。事实上，即使在CM的发源地美国，对CM模式也没有一个统一的、准确的定义。因此，目前习惯上仍采用CM模式这一提法。

由图1可见，采用CM模式可以将工程的详细设计(简称详设)工作和招标工作与工程施工搭接起来。建设工期若从详细设计开始计算，CM模式的整个建设工期为：

建设工期=第Ⅰ阶段详设时间 第Ⅰ次招标时间 整个工程施工的时间

从理论上讲，CM模式比DBB模式可缩短建设工期，其缩短的量△T为：

△T=详设总时间 各次招标时间-第Ⅰ阶段详设时间-第Ⅰ次招标时间

对于大型、复杂的工程项目，△T有时会较长，甚至会超过一年。但要注意到，与DBB方式相比，这种快速施工方法在实施过程中的组织协调和目标控制的难度会大大上升。如，设计变更可能会增加；设计与施工方的协调、施工方之间的协调频数会增多，并导致工程施工效率的降低。显然，这需要一种与其相适应的新的组织管理模式。在这样的背景下，CM模式应运而生。

与传统的DBB模式相比，在CM模式下，除有项目业主、工程设计、工程施工的供应商参与工程建设外，增加了一个新的角色——CM公司/单位，其受业主的委托，在整个工程实施中扮演一个十分重要的建设组织者和管理者的角色。

通过上述分析介绍，可以对CM模式的内涵作这样的解释：在采用快速路径法施工时，从工程建设详设阶段开始，业主方就选择具有施工经验的CM单位(或CM经理)，如咨询单位建设开发公司、工程总承包公司等，大多选择施工总承包公司，参与到工程实施中来。为设计方提供施工方面的建议，并且随后负责施工管理。这种治理结构的设置，目的是将工程建设的实施作为一个完整的过程来对待，并考虑到协调设计、施工的关系，以在尽可能短的时间内，高效、经济地完成工程建设的任务。

要强调的是，不能将组织快速施工与CM模式混为一谈，在DBB方式下也可组织快速施工。CM模式的主要特点是，在工程实施阶段，业主建立以CM单位为核心的治理结构，即建设管理组织体系，以及相应的合同体系。

美国建筑师学会(American Institute Of Architects，AIA)和美国总承包商联会(Associated General Contractors Of America，AGC)于20世纪90年代初共同制定了CM模式标准合同条件，但FIDIC至今尚没有CM标准合同条件。

(1)代理型CM模式(CM/Agency)

CM单位是业主的咨询单位，业主与CM单位签订咨询服务合同，CM合同价就是CM费，其表现形式可以是百分率(以今后陆续确定的工程费用总额为基数)或固定数额的费用；业主分别与多个施工单位签订所有的工程施工合同。代理型CM模式中的CM单位通常是由具有较丰富的施工经验的专业CM单位或咨询单位担任。

(2)非代理型CM模式(CM/Non-Agency)

业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。

虽然CM单位与各个分包商直接签订合同，但CM单位对各分包商的资格预审、招标、议标和签约都对业主公开并必须经过业主的确认才有效。另外，由于CM单位介入工程时间较早(一般在设计阶段介入)且不承担设计任务，所以CM单位并不向业主直接报出具体数额的价格，而是报CM费，至于工程本身的费用则是今后CM单位与各分包商、供应商的合同价之和。

在采用非代理型CM模式时，业主对工程费用不能直接控制。为促使CM单位加强费用控制工作，业主往往要求在CM合同中预先确定一个具体数额的保证最大价格(Guaranteed Maximum Price，简称GMP，包括总的工程费用和CM费)。而且，合同条款中通常规定，如果实际工程费用加CM费超过了GMP，超出部分由CM单位承担；反之，节余部分归业主。确定一个合理的GMP，取决于CM单位的水平、经验和设计所达到的深度。

CM模式特别适用于以下类型的工程项目：

(1)项目组成或参与单位复杂，对变更的灵活性要求较高，各方面技术不够成熟的项目；

(2)建设周期长、工期要求紧，不能等到设计全部完成后再招标的项目；

(3)投资量大、规模大的项目，如现代化的群体高层建筑或智能化大厦；

(4)由于工作范围和规模不确定而无法准确定价的项目。

下列项目则不宜采用CM模式：

(1)规模小、工期短的小型项目；

(2)设计已经标准化的项目(如普通宿舍、多层住宅等)；

(3)施工图设计已经完成的项目；

(4)设计简单、技术成熟的项目。2100433B

EPCM模式，即设计采购与施工管理(EPCM——Engineering Procurement Construction Management)是指，承包商全权负责工程项目的设计和采购，并负责施工阶段的管理，这是一种在国际建筑业界通行的项目交付模式。同时，EPCM管理方还需要对项目的其他方面进行管理，如：设计、采购和施工阶段的进度，与相关部门的沟通，准备成本规划、成本估算和文件控制等。

由于它对工程承办企业的总包能力、综合能力，以及技术和管理水平的要求较高，而国内大多数施工企业在项目管理、技术创新、信息化建设上与国际水平还有一定的差距，因此EPCM模式在国内尚未得到普及和推广。

在EPCM模式下，业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料、设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的一家管理公司（EPCM管理方）负责实施；由EPCM管理方根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财政风险。

当报价是以一次性总价的方式支付时，EPCM管理方的财政风险虽然限制在了一定的范围内，但由于要对项目的各个阶段进行全面的管理，所以承担着另一个更大的风险，即“声誉”。出色的EPCM管理方一定会尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工要求，甚至超出业主的期望。2100433B